嶄新的IBM 邁向國際商業模式=I（intel-ligence）B（business）與M（model）

嶄新的IBM 邁向國際商業模式

■ 蔡翼擎

IBM正將企業定義從「國際商業機器（in-ternational business machines）」轉變成「國際商業模式（international business mod-els）」。這是META研究集團分析師David Cearley對蛻變中的IBM，所做的評析。

IBM的蛻變廣受矚目，美國商業周刊日前即以「超越憂鬱（Beyond Blue）」為題報導IBM近年的銳意求變；緊接著，4月15日IBM公布第一季財報未如華爾街預期，股價疲軟不振，距離2002年的126美元高峰更遠，顯示IBM的變革之路仍面對挑戰。

藍色巨人徹底改變營運焦點，除了電腦及科技服務，兩年半前，董事長兼執行長帕米沙諾將發展方向設定在協助企業改造營運模式，甚至代為經營，再度跨入新的營運領域。

台灣IBM擬定三大目標

配合總公司發展策略，IBM全球分公司都卯勁扭轉方向。兩個月前，台灣IBM總經理許朱勝在年度記者會中，宣布2005年台灣IBM的新願景是「Taiwan On Demand─共創新機」。他表示，台灣IBM將以「強化資訊平台的建置」、「協助產業合併IT之整合」與「提供企業轉型之多元服務」三大重點策略來達成年度目標，與台灣產業在現有基礎上開發新商機。

這項願景宣言是繼去年提出「台灣隨需應變Taiwan On Demand」年度願景後，台灣IBM因應台灣現階段環境再創新機的需求，而提出的新年度願景，目的即在推動全球IBM集團的新策略方向「隨機應變的業務（On Demand Business）」。

帕米沙諾提出「隨需應變業務」新發展方向，是想利用IBM先進超前的電腦及科技服務，針對客戶商業需求提供解決方案，協助客戶轉型為隨需應變企業，讓企業對環境變化具有立即反應力。因此，諮詢服務、委外服務、企業改造、企業合併等任何企業轉型服務，都是IBM重點發展的業務。

許朱勝指出，全球經濟成長動力開始向大中華區及亞太地區位移，經濟板塊重組，台灣產業面臨激烈的轉型期，因此台灣IBM2005年業務發展的第一個策略重點是「強化資訊平台的建置」，提供創新e化解決方案，協助轉型中的企業提高產業競爭力。

企業轉型將衍生出許多的服務需求，包括資訊委外服務、企業轉型委外服務，尤其後者涵蓋面廣，包括採購、人力資源管理、物流及客戶關係管理等服務，這部分商機構成台灣IBM業務發展的第二個策略重點「提供企業轉型之多元服務」。

企業轉型衍生商機大

許朱勝研判，今年開始台灣企業將進入整合期，包括金融業、科技業、3C量販業、航空業等，都會走上以合併抗衡國際品牌大廠的方向，整併的過程，不僅營運項目需要整合，IT系統也要整合，IBM便能發揮強項，協助合併企業整併IT系統。

IBM的新發展策略瞄準的是商機無限的目標市場。市調機構IDC估計，企業轉型委外服務市場目前規模約0.5兆美元，預期將以每年8%至11%的速率持續成長。以此預測為基礎，專家估算在此新商機加熱下，IBM全球的企業服務營收規模將會從目前低於5%的水準，未來幾年成長至9%。

以去年營運數字來看，新策略將可帶入可觀營收。去年IBM全球服務事業部總營收464億美元，扣除匯率變動的實質成長率為4%。若專家預測準確，企業轉型委外服務未來幾年營收，便能讓IBM持續近年亮麗的表現。IBM策略資深副總裁哈瑞德表示，企業服務業務營業毛利達20%，幾乎是傳統科技服務業務的兩倍。

新策略方向並不是沒有挑戰，IBM跨入的新領域也是兵家必爭之地。以委外服務來說，企管理顧問巨人Accenture可能是最強勁的競爭者， Accenture去年委外服務營收22億美元，成長50%；IBM營收30億美元，成長45%，雙方競爭可謂棋逢敵手。另據美國商業周刊分析，委外服務領域最具威脅性的挑戰，來自印度業者。

另一個挑戰是投資人的認同。投資人對IBM的刻板印象一時之間似乎很難改變，尤其帕米沙諾的新營運策略「隨需應變業務」，內涵抽象，對投資人不具說服力。

擺脫產業循環周期

不過環境的激烈變動，使IBM醒悟：變革前景雖有挑戰，固守原地卻有更大的危險。IBM走過一段輝煌歷史，也度過1990年代的衰亡危機，藉著一再創新營運模式，不斷找尋強化企業體生命力的途徑。

許朱勝回憶，1988年IBM如日中天時，他參加公司的資深經理人訓練課程，一位哈佛大學教授告訴他們：1900年以來，幾乎每30年，美國就會有一家企業競爭力及表現稱霸全球，並成為美國及所處產業的標竿，答案依次是美國鋼鐵、通用汽車、IBM。那位教授問大家：「你們認為IBM還能強盛多久？」他接著強調：「脫離不了30年的周期！」當時台下的IBM主管都一臉不以為然。

後來事實證明IBM也無法自外於30年循環周期。1990年尚未出現財務危機前，IBM獲得標準普爾（S&P）A+++的債信評等，想不到翌年，營運開始逆轉，1991年到1993年連續三年虧損153億美元；到1993年，債信評等已滑落為A，差點變成垃圾債券。

許朱勝一直思索哈佛教授是如何判斷的？後來歸納出三點心得，一是不論美國鋼鐵、通用汽車或IBM，三個營運模式用以加值的「智慧」，事實上都不高。鋼鐵幾無，汽車很低，即使第三階段的標竿企業IBM，一直到1980年代後期仍以大型電腦及PC等硬體產品為主，智慧的加值程度，相對於後起之秀偏低。

其次，循環周期未來不只適用於企業，整個產業也可能在一夕之間面臨突如其來的衰亡危機；同時，周期會縮短，以後標竿企業或標竿產業繁榮期應會短於30年。

當時，同事聽完許朱勝的分析，也問他同樣的問題：「接下來那個企業會成為標竿？」許朱勝便半開玩笑、半認真的回說：「把IBM的B去掉，剩下的就是I （Intel）與M（Microsoft）。」果然這兩家在1980年代後期差點被IBM買下的企業，在1990年代都成為稱霸世界的標竿企業。

蛻變的IBM已擺脫受硬體局限的老舊周期，開展全新的生命周期。21世紀的IBM找到的成長秘方，其實玄機就蘊藏在IBM三個字母中，即改造B（business）後，聯結I（intel-ligence）與M（model），再造嶄新的IBM！

【2005/05/01 經濟日報】

全球化 企業走向垂直整合

2005.04.28　 工商時報

全球化 企業走向垂直整合

蔣國屏/專題報導

台灣企業談到全球化，大多說得多、做得少，關鍵之一是企業只有國際行銷，而無國際財務思維，國際財務並不只是有發行ECB而已，更重要的是建構一個能和外資合作的產業整合「公司」或「平台」。也就是從現有組織架構中切割或重組而成，最近鴻海和華碩一連串的組織變身就是很好的例子。

平台設在台灣是讓外國人適應台灣的遊戲規則（例如外資投資彰銀），設在國外是讓台灣去適應國際規則。

走出去不等於出走

現在台灣企業太強調「帶進來」，而忽略了「走出去」，「走出去」並不等於「出走」，因為根還在台灣。要讓外資更方便的投資台灣，企業應架構國際產業平台，鴻海將子公司在香港分拆上市是企業實力的延伸，而不是實力的流失。

冠捷（TPV）是一家以台灣管理為背景的顯示器供應商，一九九九年在新加坡及香港上市，當時世界排名是第四或第五。今日冠捷已經超越三星，排名世界第一，市值從一億多美元升至近九億美元，每年稅後利潤超過一億美元，前後只有四年時間。其中有其關鍵策略佈局，二○○三年，部分原股東退出，大陸京東方電子接手二六％股份；去年，冠捷以換股形式收購飛利浦在大中華地區顯示器業務；今年，冠捷宣佈將和華映／TCL形成策略聯盟，進軍LCM後段組裝業務。

冠捷成為全球TFT-LCD顯示器霸主，代表幾種策略佈局的巧妙運用： 第一、海外上市─「台灣管理、大陸製造、世界客戶」的模式透過香港資本市場得到整合。

第二、策略投資人和產業垂直整合─大陸京東方電子在二○○二年收購韓國現代TFT-LCD業務，隨即策略入股冠捷。

第三、國際併購和產業水平整合─收購歐美廠在大中華的佈局。

第四、跨國策略聯盟及產業鏈資源整合─新的LCM合資廠代表台灣（華映／面板）、中國大陸（TCL／品牌）和香港（冠捷／TFT-LCD顯示器製造代工）的「跨地域、跨領域」全方位整合。面對全球化經營環境，未來企業可能管理和接單在台灣，製造在中國大陸，技術研發在美國與台灣與大陸，工業設計在歐洲，並和遍佈全球的產業鏈夥伴進行合作。

新加坡模式可供參考

除此之外，台灣企業亦可以和有全球佈局的國內產業龍頭整合（鴻海／華碩模式），成立產業控股公司（大聯大控股模式）；或者是參考新加坡模式，由政府帶領，在海外創造資源整合平台（例如新加坡蘇州工業園），來吸引國際資金進駐。

在國際舞台上，台灣企業尚遠遠落後。根據剛出刊的富比士雜誌全球二千大企業排名，台灣前五大的營收和獲利加起來還抵不過韓國三星一家。台灣企業家未來的發展思維應該從「企業」轉到「產業」，特別是企業在產業鏈中的戰略位置。台灣過去的商業模式是「垂直分工」，未來應該走向「垂直整合」，但不一定是合併，而是透過策略聯盟和股權合作來達到「跨國企業功能虛擬整合」。

台灣企業發展目標不應只是產能規模的大小，而是商業模式的深度與廣度。透過對「資源」的重組，台灣企業家應該以「整合者」角色來完善並優化產業價值鏈的各個環節，站在全球佈局的角度，重新對「組織」及「股權架構」進行重組，讓台灣企業走上國際舞台，再造台灣產業另一個高峰！

有重組規劃公司將勝出

去年年底勤美將大陸子公司勤美達在香港分拆上市，掛牌至今四個月，股價漲幅已逾五成，且市值從低於母公司成長到母公司的兩倍，成為去年下半年至今香港股市漲幅最高的上市公司。

勤美達主辦券商寶來證券表示，台商在海外上市，最重要的是全球佈局和策略聯盟。從長期來看，整體股東權益價值的增長，應超過短期因為分拆對母公司市值的影響。

台灣許多公司為提高競爭力所作的合併或子公司分割，並未為投資界所了解。但是隨著產業全球競爭的加速，具有重組規劃的公司將在產業洗牌的洪流中勝出，成為資源整合者，鴻海、寶成和嘉泥都是很好的例子。

從鐘錶業看IT產業的未來

從鐘錶業看IT產業的未來－－王盈勛

半導體取代電晶體，電晶體就此消失不見；雷射唱片取代錄音帶，錄音帶N此退出市場。電子錶曾經打垮瑞士鐘錶（主要是機械錶），但是瑞士鐘錶，回來了。

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王盈勛 iThome電腦報總主筆

我念小學的時候，十個小學生，大概有九個手上戴的電子錶。那時候如果你足登愛迪達，手戴卡西歐，就是最in的。

最近我走在路上，都會仔細察考，還有多少人戴電子錶？少得出奇，我發現。我這麼說，倒不是說電子錶完蛋了，或是沒落了，而是理論上來說，鐘錶這個產業，應該是要「電子既出，誰與爭鋒」才對。電子錶最便宜（夜市或是地攤貨，我看過50塊錢一支的）、最輕巧、最準確（石英錶差堪比擬，機械錶最貴，但是反而最不準）、最容易和其他功能整合（照相、MP3、收音機、行動牒、跑步計數器等等），大概你能想到的優點，電子錶都具備。

但是事實證明，電子錶沒有這麼無堅不摧。1970年代的瑞士鐘錶，是如何被日本的電子錶摧殘，已經是很多人耳熟能詳的故事。當時的瑞士鐘錶業，在不到十年的時間裡，出口金額銳減半數以上，錶廠從一千六百變成六百多家，從業人員則只剩全盛時期的三分之一。這個「斷代史」，在很多創新管理的教科書裡，是無法面對「不連續式」創新的典型教材。

但是瑞士鐘錶的故事，不能只看前半段。半導體取代電晶體，電晶體就此消失不見；雷射唱片取代錄音帶，錄音帶就此退出市場。電子錶曾經打垮瑞士鐘錶（主要是機械錶），但是瑞士鐘錶，回來了。

在1990年代，瑞士鐘錶不但重回世界第一的位置，而且11％的市場佔有率（以賣了幾支手錶來算），卻佔了72％的銷售總值——附加價值之高，恐怕罕有其他行業可以匹敵。 瑞士鐘錶是如何做到這一點的呢？可以歸納出以下幾個因素：

1. 改變了消費者的「問題意識」：機械錶的玩家都知道，「準確」當然沒人會說是壞事一件，但是對於衡量一支機械錶的價值，卻不是最重要的一件事（各位不妨回想一下各家高級鐘錶的廣告，那個是強調自己很「準確」的？）。機械錶真正的價值，來自於獨入無人之境的創意（不是錶迷一定很難理解，從未潛過水的人，幹嘛買一支可以潛水八百米的潛水錶；動能可以儲存十天的機械錶要價上百萬，換一顆可以用上三年的電子錶電池卻只要一百元），以及卓越的製錶工藝。

2. 最會講故事的行業：我大膽猜測，如果作個各行業的普查，調查一家企業的「歷史」與「品牌價值」間的正相關程度，鐘錶業必然名列前茅（如果不是第一的話）。歷史，是所有你能找到的進入障礙當中，最高的一種。不管你有多大的本事，都無法創造歷史（當然，創造謊言不在此列）。歷史，要靠講故事來展現。瑞士的鐘錶廠，幾乎每家都可以告訴你它的傳奇故事。

3. 創造了手錶的「新用途」：對瑞士鐘錶營業額貢獻最大的新用途，或許是「沒用」或「不用」——買來收藏的。可以買來收藏的錶，上至娛樂圈名人何忠雄從未帶過、鎖在銀行保險箱裡價值數億元的名錶，下至尋常百姓都有可能收藏上百支的Swatch。收藏和價格不一定有必然關係，關鍵是你能否創造與操作話題性、系列性、歷史感和稀有感。此外，在過去，選購手錶最重要的標準，被認為是要符合一個人的「個性」和「身分」，但是個性和身分終究穩定性太高，所以在過去，一隻錶可能一戴就是數十年，甚至是一輩子。近代的鐘錶設計理念是這麼告訴你的：錶的配戴，要配合季節、星座、場合（上班或晚宴等等）、服裝、或是節日等等。

鐘錶業並非臺灣的強項，但是瑞士鐘錶起死回生的經驗，卻有許多值得臺灣借鏡之處。

臺灣、乃至全球資訊科技產業目前最重要的困局在於，除了更強大的運算能力與整合越多樣的功能以外（用鐘錶業來類比，大概就是更準確、功能更複雜這個層次），我們其實找不到下一波產業創新的著力點。瑞士鐘錶業的經驗告訴我們，我們的社會對產品創新的接納能力，其實是超越這個層次的。即使是在臺灣漸成一種流行的工業設計，在我看來，想像力與創造力依舊太侷限。

臺灣國際性的品牌屈指可數，我們最常給的解釋是說，我們缺少國際行銷的人才與經驗。此說固然有理，但是我覺得也只答對了一半。

老美的品牌賣的是未來，歐洲人賣的則是過去（法國的社會學家布西亞便說，美國是一個沒有歷史的國家，就如同米老鼠勾引不起你任何的歷史聯想，只有忘憂的當下）。臺灣呢，處在第一和第二世界之間的尷尬全球產業分工位置，讓我們很難賣先進的「未來感」；種種的政治與文化因素，讓戰後的臺灣一向是個歷史感欠缺的土地，我們不太會講故事，變現祖產的能力很有限（看看臺灣多數的觀光區與古蹟經營成什麼樣子，便可見一二）。我們的品牌，是要賣未來，還是賣過去呢？我還看不出個所以然……

Time to put ideas into practice

From The Economist print edition" Corporate strategy

Time to put ideas into practice
Apr 21st 2005
From The Economist print edition


Companies should shift their attention from cost-cutting to business-building


BOSSES seem to have lost their nerve. After the over-exuberance of the dotcom boom they wisely focused on cutting costs. And they have been very successful at it. Switching their manufacturing to low-cost developing countries (to China in particular) and outsourcing their business processes to specialists with higher skills and economies of scale have brought about dramatic savings. So has simply making fewer costly if adventurous mistakes. The evidence is visible on firms' balance sheets and bank statements.

And yet many companies seem to have become so hooked on cost-cutting that a sort of anorexia has set in. That cannot be healthy in the longer term. Cost-cutting is an effective way to increase earnings, but it has its limits. In a recent article, consultants at Booz Allen Hamilton warn that “sourcing in China can become a source of woe”. A consultant at Hewitt Associates, a human-resources consultancy, says, “If you think China is a cheap place for labour, think again.” Shortages of skilled workers there are rapidly pushing up prices.

In any case, cheap labour is not always as cheap as it seems. There is a price to being Scrooge. Costco, a big American retailer, pays its staff over 50% more than the industry average. Not only does it get a chance to employ higher-quality staff—there were 5,000 applicants for 160 jobs available when it opened a store recently in Michigan—but its staff turnover rate is a mere 6% compared with the industry's average of 59%.

Many companies, realising that their biggest cost item is purchased materials, have been regularly switching suppliers in an elusive search for the cheapest. Not only are the transaction costs of this high, but it also destroys any longer-term trust with suppliers. A recent study of the aerospace industry found that the assumption of the industry's giant manufacturers that they could indefinitely force their suppliers to lower prices led those suppliers to sell some replacement parts directly to the airlines, bypassing the aerospace firms.

A bigger reason to worry is that many firms have not yet found good uses for the cash raised through cost-cutting. In America and Europe, some are beginning to dabble in mergers and acquisitions. But M&A has such a bad track record that it will be a lucky (and skilful) minority who can create and sustain value from their deals. A recent McKinsey study found that 70% of mergers fail to produce expected gains in revenues.

It would be much better in most cases to redistribute the money to shareholders, which fortunately is what many firms are doing. In America and Europe, companies are buying back their shares like never before, one of the most convenient ways to distribute cash. Last year the S&P 500 companies repurchased a record $197 billion-worth; this year the figure is expected to be even higher.

This is much wiser, but it is also a kind of admission that the firms' managers cannot find something to do with their assets, skills and cash that they believe will earn their shareholders a return greater than that to be gained from squirrelling the cash away in a bank (which, let's face it, is no great hurdle these days). Shareholders might rightly take a dim view of the long-term prospects of a firm which went too far down this route. Some firms may already be wondering whether they have done so. Intel and Yahoo!, two companies which recently announced share buybacks, reported surprisingly big increases in first-quarter profits and revenues this week. Yahoo! found the online advertising market unexpectedly buoyant, and Intel found (to its surprise) that it can sell premium-priced chips—which persuaded it to announce a 10% increase in its investment on plant and equipment this year.

Innovate and differentiate

With so much stress on cutting costs, there is reason to fear that too few companies are investing in innovative new ideas that might generate organic growth. The paucity is not due to a shortage of advice. Books and articles on innovation and how to generate new businesses are as plentiful as ever. The cover story of next month's issue of the Harvard Business Review is entitled “Building Breakthrough Businesses Within Established Organisations”, and describes how Corning, a glass manufacturer, and the New York Times Company recently made bold strategic experiments work. Michael Porter, a leading theorist on competitive strategy, has long argued that firms gain advantage either through lower costs or through a differentiation of their products that can command a premium price. With so many firms stressing cost-cutting, it might be clever to try, like Intel, to stand out from the crowd.

高科技業的原罪？

2005.04.19　 中國時報
高科技業的原罪？
王健全（作者為中華經濟研究院第三研究所所長）

這一陣子，社會上反高科技產業的浪潮高漲！尤其是立法委員、財政部擎起「民氣可用」的大旗之後，高科技產業如同過街老鼠，人人喊打，而「促進產業升級條例」的獎勵更如同高科技產業的原罪一般，早已被「污名化」。

事實上，就二○○五年中央政府總預算稅式支出的減負項目視之，「促進產業升級條例」中以「高科技」產業為主獎勵的個人股東抵減及新興重要策略性產業五年免稅的抵減，共計二六六億元的稅收損失，僅占總免稅金額二五三二億元一○％左右，所占比率其實並不高。即使取消獎勵，對當前拮据的財政收支也祇有杯水車薪的影響。官員振振有辭地指出南韓、新加坡的租稅優惠低於台灣，但都未提及南韓政府的補助、行政支援及內需市場的保障遠比台灣優渥，以及新加坡的行政效率、行政裁量權對高科技的支持更是不遺餘力。
基於租稅公平考量，「最低稅負」有其必要，但如果稅率訂得太高，在企業全球化經營之際，誰敢拍胸脯保證，基於國際競爭力考量，企業不會逐水草而居，大舉外移呢？尤其是以半導體、ＴＦＴ－ＬＣＤ為主的高科技產業投資，更是近二年來帶動經濟成長的最主要動力。苦苦相逼，屆時誰來承擔企業出走、失業率攀升的風險呢？

高科技產業和傳統產業的性質不同，高科技產業基於產品、技術生命週期短，必須不斷投資才能維持競爭力。反之，傳統產業投資一次即可以利用既有設備營運多年，而高科技產業之所以能夠享受租稅優惠，因為有源源不斷的投資，才能抵稅，一旦不再投資則就必須繳稅。更何況對高科技產業的租稅優惠為「投資」式的獎勵，一旦誘發投資，創造營收，將在未來為國家貢獻更多的公司營所稅、個人綜所稅。

不少人認為，台灣以電子資訊業為主的高科技產業，發展上有其風險，但放眼未來五至十年，又有何種新興產業可以取代目前電子資訊業的地位呢？以生物科技產業為例，九○％以上係製藥領域，產品開發時間長，專利又為國際大廠所壟斷，台灣缺乏足夠的產業群聚，產學合作又不夠密切，除了在若干利基領域外，很難在短期內將其發展為創造大量就業人口、帶動經濟成長的主力產業。

尤其是台灣缺乏市場、規格制定能力，在防弊重於興利的考量下，政府的行政裁量權不高，不易像大陸一般可以利用蛙躍式（leap frog）的發展來推動新興產業。依筆者判斷，未來五至十年內台灣製造業的比較利益仍然是以電子資訊業為核心，所帶動的相關應用行業，如無線通訊、數位家庭、研發、技術服務業等，它們才是台灣的希望所在。因此，過度短線式的新聞炒作，民粹式的打壓高科技產業，並不利於台灣產業及整體經濟的發展。

不過，不容諱言的，高科技產業發展的結果也造成貧富懸殊的社會階級矛盾。高科技產業的廠商應更貼近社會大眾的想法，一方面善盡社會責任，另一方面在全球布局之餘也能在國內創造一定比例的就業人口，並試著將高科技融入生活，感動年輕人，讓一般人可以更了解科技對社會大眾、台灣經濟舉足輕重的影響力。而經濟部應在調整「促進產業升級條例」獎勵時，更著重創新內涵、鼓勵品牌、通路，修正目前過度偏向代工的發展模式，並配合未來產業的結構調整，提出令人耳目一新的改革，如此才能說服民眾繼續支持獎勵「促進產業升級條例」與高科技產業。

推動產業合併不能背離市場法則

2005.04.18　 工商時報
推動產業合併不能背離市場法則
工商社論

為落實去年十月陳水扁總統宣示兩年內國內金控家數減半以及鼓勵面板產業合併的政策，最近金管會祭出擴大租稅優惠政策鼓勵金控進行合併；行政院副院長吳榮義亦表示可採產業控股公司模式，來推動我國面板業的合併。政府積極推動產業合併政策，是以追求擴大規模，提升競爭力為目標，其用心立意固然良好，但是，我們必須提醒政府，推動產業合併不能背離市場法則，否則效果可能適得其反。

首先，企業規模大小不必然與競爭力有關，以金融機構為例，世界各國大小金融機構並存的情形非常普遍；金融機構規模大，固然可以吸收更多資金與人才，從事跨國經營，拓展金融版圖，但是，規模愈大不能保證經營風險愈小，出問題或經營不善的大型金融機構，所在多有；前幾年日本大型金融機構相繼發生經營危機，足以戳破規模大就能保證穩當的論調。現在扁政府要求金控家數限期減半，是否暗示現在十四家金控公司至少有一半經營有問題或有危機？若否，政府減半政策的目標又在哪裡？更令人關心的是，金控家數減半後，政府能作更有效的管理嗎？建立區域金融中心的目標就能達成嗎？
其次，金控及面板產業的整併，應該要出於業者本身經營的考量及自主意願，否則政府亂牽紅線，勉強整併，結果反而會造成公司領導階層貌合神離，甚至內部鬥爭不已，最後非但無法提升競爭力，反而會拖累整個企業。美國知名電腦公司惠普及康柏合併後經營失利，因併購康柏公司而名譟一時的惠普執行長菲奧莉娜黯然下台，就足以證明企業合併並不能保證競爭力的提升。惠普及康柏合併尚且是美國企業自主決策的行為，現在台灣是由政府強力主導推動合併，其結果更令人擔憂。

第三，政府應該要切實掌握金控及面板產業不願自行合併的根本原因。業者在商言商，若面臨企業生存發展的關頭，即使政府不作為，也會自動自發地尋找合併對象，以保住自身的利益。然而，台灣金融機構不斷增設，卻沒有建立有效的退場機制，以致業者經營的風險幾乎完全由政府承擔下來。業者既有恃無恐，又何必要尋求合併呢？面板產業的情況也很類似，政府為追求世界第一大面板產業王國的地位，不惜運用各式各樣的獎勵措施，並挹注龐大的資源給予協助，導致業者一窩蜂地投入並一味追求擴大產能，而無絲毫風險的考量。現在面板產業發展不如預期，競爭不過韓國，政府轉而鼓勵業者合併，但卻又無法捨棄過當的獎勵政策，這樣做會有效嗎？

第四，以控股方式進行整併，並非很好的選擇。金融機構間的異業合併，在國外早已推行多年，一家金融事業同時經營銀行、證券、保險業務者，已是普遍現象。但是，政府基於管理的考量，過去一直排斥異業的合併，最後才同意以金融控股公司型態進行異業的整合。這種整合的結果，各類金融機構的家數減少有限，反而增加了許多金控公司，落得現在又要推動金控公司的合併，實在令人感嘆。至於產業控股公司的構想，更讓人弄不清楚政府政策目標在哪裡？嚴格來說，控股公司多是以投資為專業的公司，並不介入公司的實際經營，因為這種特質，先進國家對控股公司的管理也較為嚴格，現在政府想推動產業控股公司，與傳統的控股公司究竟有何不同？想要發揮什麼樣的功能？要如何加以管理？在在都需要主事者仔細的思考。

我們並不反對政府鼓勵金控及企業合併的政策，但是，政府一定要弄清楚自己的角色，不要越俎代庖，一心想要牽紅線，代替企業來做決定。坦白講，政府官員做生意的能力遠遠不及企業家，跳出來做企業家的事，只會治絲益棼；政府應該做的，是建立汰劣存優的良好競爭環境，讓好的企業能夠愈做愈大，不好的企業則被淘汰或被迫整併。不此之圖，政府推動合併政策都將事倍功半，成效堪虞。

靠大幅升值促進產業升級如緣木求魚

經濟日報社論
靠大幅升值促進產業升級如緣木求魚

最近又有學者和官員主張讓新台幣更大幅升值以促進產業升級，其說法太過簡化，而且不符合當前的情勢。一個國家固不應不斷以貨幣貶值來維持其既有產業的競爭力，而使既有產業失去求上進升級的壓力，同時繼續佔用各種生產要素，而剝奪新興產業發展所需的資源。但也不能擴張推論為應該讓貨幣不斷快速升值以促進產業升級。就我國目前的情勢而言，新台幣更大幅的升值反將對產業升級與經濟發展造成傷害。

一個國家隨著資本和人才等資源的累積，以及技術的進步，其在國際上相對較具競爭力的產品及產業結構，會逐漸改變，這也就是所謂產業升級的基本現象。然而資本等資源的累積和技術的進步，都是緩慢漸進的過程，並不能用升值等政策手段讓它忽然大幅提高。升值太多甚至可能造成資源外流或廠商放棄努力等現象，反而傷害未來產業升級的能力。

資源累積和技術進步的速度不僅無法很快，至少在短期內它還有相當大部分決定於過去長期的教育、研發，以及儲蓄等努力，只有一小部分是決定於當前的努力。一般來講，大部分國家每年的技術進步率不易超過4％，像我國這種發展階段，能有3％的技術進步率已經很不錯。我們該努力的是讓這3％或4％的技術進步率能夠實現，再加上資本及人力的累積，而使經濟成長率達到5％以上。但若不斷藉貶值來維護既有產業的獲利能力，大家都得過且過，技術進步率不但可能達不到潛在的水準，還可能只微幅增長。但一國不管如何對廠商施加壓力，也難以使技術進步率因而跳高到5％甚至更高。正基於此一事實，每個國家都不能無限地以升值來促進產業升級。

假設本國和外國的工資及物價上漲率相同，而本國的技術進步率比外國高兩個百分點，則大約相當於本國的生產成本比外國降低2％，本國的出口將會相對興旺，使出超增加。這種情況下若本國貨幣不願升值，則廠商可能面對較低的競爭壓力，並且較不努力求進步，而本國的工資和物價也可能因出超而上漲。因此這種情況貨幣適度的升值，例如升值2％，很可能是有利的做法。然而若讓貨幣升值更多，例如5％，則本國的成本用外國貨幣來算時將反而比外國提高3％，而使本國廠商的競爭力下降。廠商也許會更努力求進步，但整體而言卻不太可能因而使技術進步率多提高3個百分點以上來抵銷成本的上升；因此本國的出口乃至經濟成長率仍將受害。而在目前國際投資很方便而盛行的時代，很多廠商面對升值的壓力更可能直接把工廠搬到外國，而非努力升級或提高技術進步率。若本國貨幣相對升值更多，則更不可能靠升級及技術進步來抵銷，放棄升級努力而外移的廠商就會更多。由此可見用大幅升值來促進升級並非可行之道。

近幾年我國的出口成長率並未高於競爭對手，傳統勞力密集產業快速萎縮，這些產業的萎縮也造成大量失業。同時我們也有許多產業大量對外投資，有許多產品在國內外市場大量被外國貨取代。凡此種種，皆表示我們的產業並沒有因為幣值低估而過著太好的日子。一些產業升級的指標也顯示國內廠商相當努力從事產業升級。由此看來，以更大幅升值來逼使廠商更努力升級的作用恐怕很小，但使產業更大量外移及使失業增加的作用卻不可忽視。

更何況最近一年新台幣相對於美元及人民幣這兩個主要貿易對手貨幣已升值 10％以上，今年我們又要廠商忽然多負擔6％的勞工退休金提撥，我們加諸廠商的壓力已經很大。學者和官員若不了解這些事實，也不了解許多經濟政策都有恰當程度和速度的問題，而只就方向來做主張，以為升值愈多愈好，好像維他命丸吃愈多愈好，其不食人間煙火的功力，的確令人自歎不如。

至於有學者升值以發展服務業的說法，也一樣是不食人間煙火。我國的金融等服務業並不會因新台幣升值而更有競爭力，旅遊相關的服務業會因升值而失去競爭力，升值對服務業的可能好處是，受擠壓的製造業和農業會把人力釋放出來給服務業用，1980年代的升值就有一點這種作用。然而近年製造業外移所釋出的人力，已非我們可發展之服務業所需之人力，所以才造成大量失業。現在再升值更多，也只是造成更多失業，而不是促進服務業發展。升值要是像這些學者和官員說的那麼好，那各國都可以不要學者和官員，讓貨幣一直升值，經濟就可以一直升級。天下那有那麼容易的發展策略。

【2005/04/17 經濟日報】

從「經營結構學」為台灣產業困境把把脈

從「經營結構學」為台灣產業困境把把脈
文‧劉仁傑（東海大學經營資訊及工業工程系）

　　編按：本身是遠流「台灣產業研究MOOK 書」編委會編委之一的劉仁傑教授，最近又主編完成了最新一期的《讓競爭者學不像》；這本書的作者多是新銳的學人，走訪了台灣如機車、PC等標竿產業的經營 現場，劉教授特就此書的主軸「經營結構」理論出發，淺釋台灣目前的產業位置及可能的致勝之道，在此特轉載摘錄以饗YMBA的讀者。


　　組化與開放性結構等概念，正顛覆整個產業界的研發管理，以及企業的競爭策略思維。從即將成為管理顯學的「經營結構」（Business Architecture）理論切入觀察，大有帶給台灣產業發展深刻啟發的機會。

　 　在管理領域， MIT的Henderson與哈佛大學的Clark兩位教授，於一九九○年發表「結構性創新」論文，開啟結構的管理研究之先聲。一九九五年賓州大學華頓商 學院Ulrich教授，確認結構是理解創新的重要概念。二○○一年，由東京大學藤本隆宏教授所領導的日本研究團隊，出版「經營結構」一書，帶動結構觀點研 究產業風潮。二○○五年，個人主編的台灣產業研究Mook，亦與國際學術界同步，出版《讓競爭者學不像》 (遠流出版)，就因為分析內容涵蓋汽車、機車、自行車、工具機、PC與TFT-LCD等六項重要產業，對於台灣產業競爭力本質的釐清上，被各界認為極富意 義。

　　結構在管理領域的應用，始於產品結構概念的普及，分類如「圖一」所示。橫軸為產品系統結構，可分為模組型及整合型。模組型係指將 系統內構成要素，依照其相互依存關係的強弱加以整理分割與獨立的的策略思考模式，例如PC、工具機等產品屬之。整合型則容許各構成要素間存在複雜關係，並 促使積極溝通的策略思考模式，例如汽車、小型家電等產品屬之。


　　縱軸則為構成元件間的互動關係，可分為開放性及封閉性。所謂開放性是指系統資訊共有的範圍或程度，對象包括上下游製造商、互補財製造商、使用者等，被認為是全球化重要趨勢。封閉則為開放的相反，互動成本將大幅提高，其優勢在於能磨合出差異性競爭優勢。

　 　產品結構的性質發展，從左上方的整合型封閉性產品出發，汽機車產業歷經百年以上的歷史，仍然擁有此一強烈傾向。PC及自行車幾經演進，除具備模組型特質 外，亦具備介面型態關係一般為對外開放、形成業界標準等特質。至於整合型開放性產品，檢視相關性質，實際上不易存在。由於這些典型產業，囊括主要產業相關 特質，豐富了經營結構模式的產業觀察。

　　正因為產品結構不僅與規模、事業策略與市場競爭息息相關，產品結構也分別與研究開發流程、生產 流程、協力關係機制，產生相互影響；經營結構研究更擴及製造競爭力、產業外移與升級策略。目前正進行的國際學術研究包括：產品結構與開發效率、生產系統的 模組化動向、企業間協力組織結構變遷……等。

　　東京大學藤本隆宏教授曾經感嘆，管理學者的缺席，使日本經濟與產業競爭優勢的再造問題， 被簡化成金融問題。性質或許不盡相同，台灣產經界近來浮在檯面上的論調，也有異曲同工之妙。產業經營結構研究除了能與國際學界接軌，在企業經營管理的理論 發展上極具潛力外，尤其有助於思考台灣產業面對的全球產業分工變遷下的定位與發展策略。

　　初步研究顯示，全球化與模組化雖然蔚為趨勢，但是檢視許多具競爭力的特定國家產業或個別企業，卻往往反其道而行。日本汽車產業在模組化與開放性上的保守堅持、Shimano堅持變速器諸元件設計及製造的整合與封閉，都是反趨勢卻擁有競爭力的典範。

　 　個人研究過的多件個案也顯示，中華汽車結合技術母廠跨足兩岸、巨大機械聯合協力廠組成A-Team、台灣山葉結合海外山葉集團、台中精機與金豐機器在台 灣強化內製能力、TFT-LCD移轉日本技術等，似乎正訴說著台灣產業最前線的最新動向。大陸的崛起說明，台灣產業依賴國際產業分工的「製造」與依賴協力 體系的「共生」，重要性已經江河日下。換句話說，台灣產業只有致力於與國際企業同步的「創造」，以及結合協力體系或國際集團的「共創」，才能迎接全新挑 戰。

Seednet要做SoIP

程嘉君：ISP會成為電信業主流，Seednet要做SoIP 電腦報記者/ 石依華 Seednet 總經理程嘉君今日（4/14）表示，ISP如今光做連網服務已經不夠，Seednet以「系統整合商」的精神，為客戶提供從連網、數位內容、各類寬頻及無 線網路應用、企業客戶資料安全服務、到IDC資料代管及主機規畫等等的整合性服務，如此方能拉高獲利，創造利潤，將以「Service over IP」的整合性網路服務供應商自期。 程嘉君表示，做為一家臺灣的ISP業者，Seednet不可能比HiNet更大，但是Seednet小而精、小而美，不斷開發新型態應用、新產品服務給客戶。這才是Seednet的利基所在。程嘉君說，未來電信業者中ISP業者才會是主流。 他說，固網業者以往不太重視個人／家庭用戶所能帶來的利潤，現在在整合應用服務的趨勢下，固網業者也不敢再小看個人用戶所能帶來的收益。以日本老牌固網業者NTT為例，他們現在推出一種FLET觸控式螢幕的IAD（Integrated Access Device），服務名稱則取為「L-mode」，這是一種可當成視訊電話、並以觸控螢幕提供各式網路服務的產品，NTT希望FLET能夠像過去時代「家家必備的黑電話」一樣，成為家戶通用的網路互動電話機。這就是一種以ISP整合性服務為思考方向的固網業務新方向。 問到程嘉君如何看待目前Seednet所走的路？他笑說：叫我們為Service over IP整合性寬頻服務供應業者，雖不中亦不遠矣。也許Seednet將可以給ISP一個新定義：SoIP。 另 外，電信總局即將在4/15公布有關網路電話核發門號以及服務監理的管理辦法，對此程嘉君樂觀其成。他表示，電信總局成立的財團法人電信技術中心將會成為 網路電話交換中心，網路電話業者各系統間的互連、網路電話與PSTN市話網路及PLMN行動電話網路間的互連可能也由此電信技術中心管理。而未來家家戶戶 都會使用到的網路應用設備IAD，樣態可能很多，各式各樣的連網、通訊、多媒體設備可能都會有一個自己的「門號」，在網路上標誌出自己的身份及位置；這些 IAD的「門號」也會是由電信技術中心管理。 Seednet在2004年上興櫃，2004年總營收新臺幣20億255萬，稅後盈餘2億4千萬；2005年第一季營收4億7千萬。速博目前持有Seednet 42%的股權，為最大股東，並佔3席董事（共12席）、1席監事（共4席）。 目 前Seednet有兩家轉投資公司，一是2000年成立的數位互動行銷，資本額6000萬，專注於網路行銷方面業務，現有30餘員工，2004年營收新臺 幣8000餘萬、淨利在2百萬到3百萬之間。其二則為Seednet百分之百持股、成立於2004年12月的數聯資安，專營企業網路安全業務，包括網安服 務及代理硬體網安設備，資本額新臺幣2億元。 在Seednet本業方面，目前其ADSL有效用戶達20萬戶出頭，撥接有效用戶則還有8萬多。去年開始力推的Wagaly家族網路電話服務，則約有3萬多用戶；其中Wagaly Walk用戶數已有6000多，多為有行動上網需求的上班族、以NB為使用平臺。 除已推出的Wagaly Talk、Wagaly Walk外，2004年12月Wagaly Family系列也向企業用戶招手，推出Wagaly Enterprise服務；今年則預計推出Wagaly Look結合視訊的網路電話服務。

▲TOP

Seednet 今年以DFC數位家庭中心為業務主軸 電腦報記者/ 石依華 做 為臺灣最大的民營ISP，Seednet近年一直以提供ADSL寬頻上網及各項網路加值服務為主要業務，所有產品都是以ADSL寬頻衍生發展出來的服務， 如「Wagaly家族」網路電話服務、及「DFC數位家庭中心」的整合性寬頻網路多媒體服務。今年Seednet將發展主軸鎖定於數位家庭服務，並將 Seednet定位為「臺灣數位家庭（Digital Home）推廣中心」。 2005年成為Seednet業務主軸的「臺灣數位家庭（Digital Home）推廣中心」，初期規畫以Seednet的「DFC數位家庭中心」、Wagaly Talk（網路電話）、Wagaly Walk（行動無線上網）、及今年預計推出的Wagaly Look（網路視訊電話）為主，推出一系列從影音娛樂、數位教學、遠距保全監視中心、及網路通訊等服務，以整合性的寬頻多媒體及通訊服務為原則，期能讓客戶透過寬頻網路體驗到便利、豐富的數位化生活模式。 不 過Wagaly Look由於是視訊電話的概念，視訊串流所需要的頻寬較大，使用者可能得搭配至少2M/512K的頻寬才夠，所以Seednet還在研究未來該如何將這項 產品與ADSL產品結合促銷。Seednet第一事業群協理鄒世民指出，其實一項新服務推出前內部有著頻繁的效能測試，若產品成熟度不夠，其實也不會貿然 向市場出擊；目前Seednet還在評估Wagaly Look要主推什麼型態的服務，因為它可做為單純的視訊電話，也可做為透過寬頻網路遙控監控的保全應用系統，在客戶端還可搭配無線IAD （Integrated Access Devices），方便在室內安裝及使用。 Seednet DFC數位家庭中心的內容規畫，是與銀河互動網路集團合作，Seednet本身不與任何Content Provider接觸，完全交由銀河互動網路負責接洽，有如內容經紀人。 數位家庭的概念起自美國，2003年6月由Sony、Intel為首，有Fujitsu、HP、IBM、Kenwood、Panasonic、Microsoft等17家全球領導廠商在美國籌立了數位家庭工作聯盟（Digital Home Working Group, DHWG）。 臺灣立即跟進，在2003年8月7日成立了「數位家庭產業推動聯盟」，由經濟部工業局半導體推動辦公室、大同（股）公司、宏碁（股）公司、金寶電子、威盛電子、工研院經資中心，共同發起成立「數位家庭產業推動聯盟」（DHSIG, Digital Home Special Interest Group），主要目的是提供臺灣廠商切入數位家庭產業的資源交流共享平臺；目前約有30-40家廠商加入成為會員。 目 前各國際IT、消費性電子大廠也在臺灣組成「數位家庭工作小組」，共同制訂家庭網路連結標準，希望能在數位家庭產業發展中儘早取得優勢。部份業者推出「數 位家庭體驗中心」，在賣場或資訊展覽會場讓消費者親身體驗感受這一潮流所帶來的便利。Seednet也在其部份直營賣場設置「DHC數位家庭中心」體驗 區。

IT大軍開向CE 重演PC標準化微利模式

IT大軍開向CE　重演PC標準化微利模式
資訊業者追求CE高獲利　美夢恐難圓！
（記者周忠信／拉斯維加斯） 2004/01/12


英特爾與戴爾、惠普等資訊大廠紛紛宣示進軍消費性電子市場決心與布局，最大共通點就是都希望將PC產業運作模式導入消費性產品市場，隨之而來的標準化與低價化，雖然可能有助於提高市場接受意願，但對於台灣等偏向製造端的業者而言，CE市場剛在起步階段就面臨標準化的挑戰，卻不見得是一件好事。

　事實上，戴爾電腦執行長麥可戴爾在首日進行專題演說時，沒有多談趨勢或CE市場展望，除強調戴爾的品牌優勢將延伸至印表機產品線外，同時也透露，一向以成本與市佔率作為優先考量的戴爾揮軍進入消費性產品市場，低價狂潮也將席捲而至。

　戴爾以「戴爾效應（Dell Effect）」形容這種影響力，他以數據表示，戴爾在1997年在PC市場躋身全球前5大業者時，PC單價約為2,000美元左右，至2001年站上市場龍頭位置時，產品單價則滑落至1,000美元左右。

　英特爾總裁暨營運長Paul Otellini則表示，PC的發展歷程將極可能在消費性電子產品市場再度重演，除標準化帶來的低價風潮外，產品改朝換代的開發腳步也將愈來愈快，以往消費性產品往往需要3～5年發展新一代產品，現在已加快到9個月～2年左右。

　參展的台灣業者則認為，此次台灣廠商積極參加CES大廠，引頸企盼的就是希望跳脫PC低價風暴，找到CE市場新大陸，提昇獲利則是最終目標。但不論是英特爾的Entertainment PC或是微軟的Media PC，相同特點都是希望透過標準化讓Entertainment PC或是Media Center等產品以低成本量產。

　標準化將使量產成本減低，對於上游的英特爾及下游的品牌業者戴爾而言，將觸角由PC伸向消費性市場，可進一步創造需求，絕對有利無害。但對於夾在中間的零組件供應商與組裝代工業者而言，卻象徵台灣資訊產業的低利惡夢將由PC市場延續到消費性電子產品市場，此市場才正要起步，就迅速被標準化帶來的低價風潮所淹沒，對大部份的台灣廠商而言並不見得是一件好事。

　圖說：戴爾執行長麥克戴爾在CES提出的戴爾效應（Dell Effect），極可能將PC的低價風潮延伸到消費性電子市場，令處於製造端定位的台灣廠商頗為憂心。（攝影／周忠信）

I.B.M. Hopes to Profit by Making Patents Available Free

April 11, 2005
I.B.M. Hopes to Profit by Making Patents Available Free
By STEVE LOHR

I.B.M. is renowned for its rich storehouse of patented inventions. It once again led the research sweepstakes in America last year, collecting 3,248 patents, more than any other company. And it earned more than $1 billion last year from licensing and selling its ideas.

So why has I.B.M. shifted course recently, giving away some of the fruits of its research instead of charging others to use it? The answer is self-interest.

Diverging from conventional wisdom, the company has calculated that sharing technology can sometimes be more profitable than jealously guarding its property rights on patents, copyrights and trade secrets. The moves by I.B.M., the world's largest supplier of information technology services and computers, are being closely watched throughout the business world.

Earlier this year, I.B.M. made a broad gesture toward what it called a new era in how it controls intellectual property. It announced in January that it would make 500 patents - mainly for software code that manages electronic commerce, storage, image processing, data handling and Internet communications - freely available to others.

And it pledged that more such moves would follow.

This month, the company said that all of its future patent contributions to the largest standards group for electronic commerce on the Web, the Organization for the Advancement of Structured Information Standards, would be free.

I.B.M. is at the forefront, but companies in industry after industry are also reconsidering their strategies on intellectual property: What do you share? What do you keep proprietary?

The Internet, globalization and cost pressures are driving businesses to collaborate in the pursuit of higher productivity and profits, and to accelerate the pace of product development. That collaboration requires companies to share more technical information with corporate customers, suppliers and industry partners. The result, specialists say, is that the terms of trade in intellectual property, and the boundary lines, are shifting.

"The business world today is engaged in a huge experiment in figuring out what different parts of intellectual property should be open and closed," said Steven Weber, director of the Institute of International Studies at the University of California, Berkeley. "The fate of many companies, and the strength of national economies, will depend on how the experiment turns out."

The change at I.B.M. began last May when Samuel J. Palmisano, I.B.M.'s chief executive, told John E. Kelly, a senior vice president, to lead a team to rethink how the company handles its intellectual property.

Mr. Kelly recalled his boss telling him, "This is a hugely important area, and I think we need to redirect our strategy and policy and practices." Mr. Palmisano, according to Mr. Kelly, then added, "If any company can take the lead on this, it's us."

Mr. Kelly, leading a 12-person group, traveled, studied, brought in outside specialists, and by last September concluded that more of I.B.M.'s homegrown ideas should be shared instead of being tightly held.

The shift, admittedly, is carefully calibrated.

I.B.M. is not forsaking its lucrative technology licensing business or pulling back on new patent filings. And the company is not giving away the technology for its mainframe computers, its proprietary database software and other complete products.

Instead, it is freely contributing the technology building blocks that allow broader communication across industry networks.

Such moves do carry risk for I.B.M.

"When you open some of your technology, it forces you to run higher up that economic food chain in your business," said Jim Stallings, an I.B.M. vice president for intellectual property and standards.

Another consideration is the need to keep intellectual property as both an offensive and a defensive weapon. The best shield against a patent infringement suit is often the threat that the target company may file a countersuit based on its own patent arsenal.

"The layer of technology that is open is going to steadily increase, but in going through this transition we're not going to be crazy," Mr. Kelly said. "This is like disarmament. You're not going to give away all your missiles as a first step."

Still, I.B.M.'s new strategy represents a response to a number of changes in the marketplace for ideas.

More and more innovation in business, company executives say, is occurring across cooperative information networks, which require open technical standards. (The Internet and the Web stand as proof of the success of that model; their public standards make low-cost, global communications possible.)

Companies in fields like health care, chemicals and car manufacturing are already working on standards for sharing more information. To create robust and widely used standards, companies have to make their own intellectual property - usually specialized software for handling information - available either for small licensing fees or free, as I.B.M. pledged to do for the Internet e-commerce group. The potential payoff is that open standards will help the entire industry grow faster, and may even work to the advantage of the company making the contributions.

"If you open up your technology and reveal quickly, people will build on your stuff," said Eric von Hippel, a professor at the Sloan School of Management at the Massachusetts Institute of Technology and author of a new book, "Democratizing Innovation" (MIT Press, 2005). "It becomes more economically efficient to be open."

In its software business, I.B.M. has been a champion of open-source projects like the Linux operating system, on which programmers collaborate and share code. The patents it made available in January are for use in any open-source project.

Another development in recent years that pushed I.B.M. to reconsider its patent approach has been the surge in patent filings and lawsuits, including the rise of firms whose only business is to file patent infringement suits, known as "patent trolls."

"It seemed to us the pendulum has swung way too far in the direction of companies blindly chasing patents, and blindly chasing the enforcement of patents," Mr. Kelly said.

There is also a sense of urgency to the intellectual property issue, I.B.M. executives say, because government officials in the United States, Europe, China and elsewhere are expected to make crucial policy decisions in the next year or two.

I.B.M., not surprisingly, wants a "balanced" intellectual property policy intended to maintain incentives for inventors and to foster open technical standards so collaboration can flourish. It supports proposals in the United States to make software patents more difficult to obtain, hoping to help curb the patent-and-litigate frenzy.

The company is particularly interested in a proposed law to harmonize patent rules in the 25 countries of the European Union. Many European countries, legal specialists say, effectively allow software patents already as computer-accomplished inventions, which cover hardware and software working in tandem.

A proposal last month by the European Commission would recognize and define software patents across Europe as computer-accomplished inventions. But it would also require patent holders sometimes to share the technology to create open standards.

The commission recommendation contains a provision that says software for allowing data sharing across different computer systems - interoperability, in computer terms - should be open. And interoperability, the commission added, should trump intellectual property rights, regardless of a company's patents. I.B.M., for one, is a strong proponent of that approach.

But the compromise is fiercely opposed by some open-source advocates, small businesses and politicians, who argue that the formal legal endorsement of software patents could slow innovation, invite lawsuits and mainly serve the interests of big American software companies.

In Europe, software is covered by copyright, which protects a complete software product; patents go further, restricting the use of individual ingredients of technology. The European Parliament is expected to vote on the commission proposal this summer.

Technology standards for data sharing and collaboration are the equivalent of trade agreements in the modern economy, said Irving Wladawsky-Berger, a vice president and technology strategist at I.B.M. "Anything that enhances interoperability has to be open," he said.

The message from Europe, Mr. Wladawsky-Berger said, is clear: if companies do not ensure openness in their voluntary standards groups, governments will step in to enforce it.

Still, software is malleable and tends to resist sharp boundary lines. Microsoft, for one, has resisted Europe's antitrust sanctions that seek to force the company to share its technology with rivals so that their products can operate smoothly with Windows server software. Microsoft initially argued that following the order could amount to giving away its valuable property to competitors.

Last Monday, under threat of new fines, Microsoft said it would meet most of the demands of the European regulators.

I.B.M. is taking a different path, though it, too, is driven by self-interest and competitive advantage. Even as it preaches greater openness and collaboration, the company is also intent on extending its use of patents in its big technology services business. For example, it has software patents for new mathematical formulas that can be used to optimize orders in supply chains for retailers or manage risk in financial markets.

"But in services, when you are co-inventing with a customer, you have to take a lighter hand on intellectual property," Mr. Kelly said. "It's very different from our proprietary tradition of 'it's ours and we'll license it.' "

Mr. Kelly added that I.B.M. was still feeling its way in determining what technology it was willing to share. "We don't know quite where this is headed, and the line will obviously evolve over time," he said. "But every action we take will be done with an eye toward striking this more subtle balance between proprietary and open."

遊戲界的今是昨非(二)：「第三波」的策略運用

遊戲界的今是昨非(二)：「第三波」的策略運用
‧崔逸鴻 2005/04/01
早年台灣的遊戲公司篳路藍縷，沒有前例可循，不得已只能自己土法煉鋼，從實做中學習，當然付出不少學費，有些公司甚至以公司存亡為代價，讓後人學到寶貴的一課。在眾多遊戲公司當中，如果要挑一家來當做教案，『第三波』是最適合的標的...
一線遊戲公司的今是昨非(一)

美國的經營管理碩士(MBA)課程當中，『案例分析』是其中相當精采、讓學生覺得獲益良多的叫好叫座課程：藉由研究真實生活中各行各業具有代表性的公司如何興起、如何衰退、或是如何振衰起弊，這樣的過程的確是讓大家走出純學術理論的象牙塔，學會真正活用一身本事的好方法。早年台灣的遊戲公司篳路藍縷，沒有前例可循，不得已只能自己土法煉鋼，從實做中學習，當然付出不少學費，有些公司甚至以公司存亡為代價，讓後人學到寶貴的一課。筆者認為，在眾多遊戲公司當中，如果要挑一家來當做教案，『第三波』是最適合的標的，這家公司成也策略，敗也策略，足以為其他公司借鏡。

早在1982年就成立的第三波其實是老字號的遊戲公司，同時也曾經是大家公認前程遠大所以備受矚目的知名公司。首先，它系出名門，母公司宏碁是罕見的華人自創品牌，成績有目共睹；有『ACER』這塊金字招牌作為後盾，剛起步就已經先聲奪人；加上它『身家清白』，是老字號遊戲公司當中唯一和盜版毫無關聯的公司，所以備受國內外廠商信任；秉持宏碁集團的優良傳統和豐沛資源，第三波在人力素質和格局眼光上的確超出當時檯面上的所有遊戲公司，本身也有稱霸遊戲市場的雄心及魄力；可是盡管過程中第三波創下了很多第一名的紀錄，相較於它的實力及大家的期待，結果可謂是屢屢功敗垂成，到2003年更因為經營績效不佳、重整成效不彰而被併回母公司宏碁。(但是『第三波』這個品牌仍舊保留下來)

回顧第三波的歷史，成功的要素不論是資金、人才、通路、品牌、媒體、行銷...它通通具備，它曾經是台灣第一家上市上櫃的遊戲公司(1999年上櫃)、股價最高的遊戲公司 (股價最高新台幣180元)、最大的遊戲代理商(最高峰時單月推出近20套遊戲)...極盛時期，它橫跨單機遊戲自製、單機遊戲代理、多人連線網路遊戲、撮合式休閒網路遊戲，並發行『新遊戲時代』雜誌及出版遊戲攻略，可謂全方位的遊戲公司。那麼，最後黯然下市，問題究竟出在哪裡？筆者一向認為，軟體業最大的資產和成功的根本就在於人才，檢視第三波的問題，自然也從這個角度出發。說到人才，第三波人才躋躋，連業務員都要求大學畢業，碩、博士之多，沒有任何一家遊戲公司可堪比擬，問題應該不在這裡吧？可惜就筆者個人觀察，這正是問題癥結。難道筆者認為第三波的員工不夠優秀？不是的！筆者在第三波看到許多業界僅見的優秀人才 ，也從他們身上學習很多；但是人盡其才的定義應該是把適合的人放在正確的位子上。

第三波的回合制休閒遊戲網站—「宏碁戲谷」入口。
(本畫面擷取自http://www.funtown.com.tw)

先從業務員說起吧，當初第三波是通路方面的後起之秀，但頗有挑戰遊戲通路霸主智冠的企圖心，不但進用大學程度的業務員，據說在業務員訓練方面還有當年少見的SOP標準執行程序手冊，所以培養出來的業務本身禮貌周到、訓練有素，應該是十分稱職的囉？遊戲通路廠商的評價是第三波的業務該做的都做了：應該鋪貨就鋪貨、應該補貨就補貨、收款時間到了就收款、需要催收就催收；可惜這樣的一板一眼，和通路第一名的智冠相比，高下立判。智冠的業務對自己責任區內的通路點不但鋪貨補貨時會出現，而且不是貨送到了、廠商簽收了就完成；而是會幫著廠商上架，一面閒話家常增進交誼，一面趁機把自家產品擺在比較顯眼醒目的位置；也由於肯下工夫搏感情，不但推薦自家商品時容易被廠商接受，本身對通路點的營運狀況也比較了解，帳款如果有風險可以盯緊一點，早點收到款項，不會等到催收期限才知道可能出現呆帳，甚至在廠商有倒閉之虞時，立即將貨品下架以減少損失，出貨人人都會，收得到錢才是真功夫，在遊戲採取寄賣制度的台灣，這樣的作風自然比較切合實際。

講到高學歷的產品經理群，他們的確是當時遊戲界少有，目光遠大、學養豐富、既具備國際觀又有企業管理概念的菁英，但這群秀逸份子的致命傷卻在於他們對遊戲認知不足，卻自以為已經了解遊戲。畢竟在他們成長的過程中，遊戲是他們既少接觸，觀念中也覺得上不了檯面的東西，那裡需要下多大功夫研究？不把遊戲當成專業知識，誤以為只要稍加涉獵就應該能一理通百理明，所以他們始終只比門外漢高上一階，但執掌的權力卻遠大於此，猶如小孩玩大車，焉能不出問題？舉個簡單的小實例，筆者當年接觸到的第一位第三波產品經理是留學美國的MBA，在第三波任職相當長的一段時日，負責單機遊戲代理業務，但他自己不玩遊戲，對遊戲分類也不甚明白，總說自己經手的『電動玩具』如何如何；而他判斷遊戲良窳的基準則是看『技術』，所以3D的遊戲一定優於2D、系統需求的電腦配備要求高的一定優於要求低的、功能愈複雜操作愈繁複愈理想...這樣的評估標準嚴重偏離市場需求，難怪第三波代理遊戲時常常看走眼，用天價簽下沒有市場的產品。遺憾的是，第三波公司內部對於遊戲較內行的人通常沒有決策權，這些人不是菁英。

對未來相當敏感的第三波，早在apple時期就切入了市場，引進代理，佈局研發，整個方向正確，氣度恢弘，那為什麼會失敗呢？原因就出對整個宏碁集團來說，第三波只是個不起眼的邊陲地帶這點上。每一位第三波的總經理，最大的心願是立下戰功，光榮地升任集團裡的重要職務，想要達成這個目的，當然要集中火力把某一年的獲利弄得光彩漂亮，因而在第三波有的是兩三以下的年的短期策略，卻從來沒有一脈相傳的長期策略，畢竟如果一切順利，這位總經理就會風光地升任新職；如果成績難看，第三波未來的走向也不用這位前任多慮了，一朝天子一朝臣，新科狀元風光上任時，前任究竟做過什麼，犯過什麼錯，那實在是不重要。

所謂錯誤的決策後果比貪污更嚴重；從筆者眼光來看，第三波重大決策的搖擺不定，反映出他們的高層對遊戲的瞭解比基層員工或中階主管高明不到哪去。單單以公司是否要自行研發產品一事來看，約二十年前就開始做了，研發了一兩年後，進度不如預期，帳面上又讓年度盈餘不好看，於是大刀一揮，將這批有經驗的研發人員奉送給其他公司。幾年後另一位總經理覺得研發是根本，應該要做，於是再重新創立研發團隊，好不容易兩年過去了，等到這些研發人員有點經驗時，也到了總經理考慮自己頂上烏紗帽的重要關鍵時刻了，大刀再度揮下...

略過陳年往事不提，最近一次的故事發生在2001年中，國外知名大廠Interplay看上宏碁集團的清白身家，雙方決定技術合作成立子公司亞斯伯雷(Acerplay)開發遊戲，工作人員都到美國受訓回來了，同年12月就決定關閉Aceplay，資遣員工。這樣的決定或許是菁英人士審度時勢後不得已的選擇，但是同樣的情節反覆發生，實在叫人為之嘆息。長於佈局的第三波在遊戲專業素養不足的情況下犯的錯誤不止於此，像是為了達到經濟規模或壟斷遊戲代理市場，高價簽下大量遊戲，遠遠超出市場胃納，品質更是良莠不齊；一批對於遊戲根本是外行的行銷經理，慣於用其他產業的眼光及操作手法硬套在遊戲產業上，縱使立意良善，結果不僅造成財務損失，也影響品牌商譽。第三波在2001年虧損8.46億元，每股盈餘-14.1元！說真的，如果這批『菁英』都尸位素餐、坐領乾薪，虧損反而有限；求好心切的菁英搞不清楚狀況而努力衝刺，上位者本身又沒有能力分辨出對錯，委之以重任，寄望這批外行人能開疆拓土，打出一片江山，才捅出這麼怵目驚心的結果。

前面提過，第三波成也策略，敗也策略，在血淋淋的教訓之後，第三波痛定思痛，聚焦在獲利豐厚的金雞母──『宏碁戲谷』的業務上，專注發展技術層次不高的回合制休閒遊戲（Casual Game），旗下『戲谷麻將』、『戲谷撲克館』、『戲谷撞球館』等等叫好叫座，小成本高利潤，讓第三波現在穩坐臺灣回合制休閒遊戲市場的龍頭寶座，在 2004年12月達到戲谷單月營收6000萬元的新高，並訂下至2006年12月營收成長2.5倍，達1.5億元的目標。筆者相當看好戲谷未來的發展，原因在於策略型公司的優勢就是在於穩健執行正確的方向，目前戲谷已經有了穩定的獲利，不像賺賺賠賠的過去，因此公司的長期策略會受到尊重，不容易再發生幾年走一次回頭路的悶局狀況。其次是這些年來遊戲更加普及化，公司高層對於休閒軟體的走向本身就有感應，高層自身的需求與市場更加貼近，不再是純粹的外行指導內行了。第三波一向不似其他同業公司為資金面的運用所苦，只要方向正確，穩健執行，前景是相當光明的。

2004年3月起第三波跨足中國大陸Casual Game市場，同時直接跨入下一世代的產品研發，自製3D 的Casual Game，雖然強敵環伺、成敗未知，筆者也很擔心如果不幸進軍失敗，可能會影響到戲谷在台灣的市場策略，但跟從前比起來，策略方向明確、目標具體而可以執行，的確大有進步，看來這堂 EPS-14.1元的課沒有白上，希望業界裡的新興公司也能善用他人過去的教訓。以角色扮演遊戲的術語來說，等級十的法師如果擔任第一線的肉搏角色，是遠不及一位等級五的戰士來得稱職的，不管這位法師的魔法學成績有多麼優良、師事那一位偉大的魔法導師...都沒有幫助，第一線最重要的技能是近身肉搏，這位大法師就是不會。把人才擺錯位置，事倍而功半，這樣的事情發生一次就夠多了。

一線遊戲公司的今是昨非(一)

一線遊戲公司的今是昨非(一)
‧崔逸鴻 2005/01/28
進入二十一世紀，數位內容成為顯學，遊戲產業新公司如雨後春筍般成立，遊戲市場重新洗牌；面對競爭激烈的遊戲產業現況，台灣的遊戲公司有什麼樣不同的發展方向，又有哪些公司在這幾個不同方向中各擅勝場呢？
資 深的遊戲玩家注意啦！如果您手邊還保留著多年前台灣廠商自行發行或自行改版的國外知名遊戲軟體(也就是”原版的盜版”啦 >-<')，請不要因為現在原廠復刻板或模擬器普及，您用不到這些軟體了就輕易把它丟棄，因為它大有可能身價不凡，能在拍賣網站為您賺到新台 幣好幾千元唷！筆者認識的一位業界大老，日前將手邊塵封已久的的台灣海盜版 ”創世紀(Ultima)”一代在E-bay上賣到超過美金兩百元的好價錢，由於創世紀系列是素負盛名的經典角色扮演遊戲，忠實玩家蒐羅版本的熱誠，甚至 於到連原廠沒有授權的海盜版都如數家珍的程度，而台灣版雖然也是非法侵的盜版產品，但製作之精美，卻是揚名海外，讓海外的收藏家願意高價收購這些台製的盜 版產品，實在是令人哭笑不得，不知該說些什麼是好。

老實說，台灣的老字號遊戲業者，在早年尊重智慧財產權的觀念不如今天普及的狀況下，多 半都是靠侵權盜版的行為起家的，雖然不光采，但在那個年代，這樣的錯誤也令人不忍深責，更何況隨著時代進步，大家紛紛改邪歸正，規規矩矩地向原廠爭取授 權；甚至開始自行研發屬於華人自己的遊戲產品；所以今天我們回顧過去台灣廠商的盜版行為，除了應該譴責之外，從另一方面來看，卻也標示了台灣在整個亞太地 區的遊戲產業當中起步極早的事實。

早在二十多年前，台灣的遊戲產業就已成形，雖然當時的社會對遊戲產業頗有歧視，但是遊戲廠商卻自立自 強，走出自己的路。揚棄盜版侵權行為後，不同的廠商在遊戲代理、改版、代工、自行研發等等領域默默耕耘，逐漸嶄露頭角，也有些廠商採取多角化經營路線，大 家懷抱美好願景各自奮鬥；幾經波折後，有些公司走入歷史，也有些公司不但存活至今甚至更加壯大。進入二十一世紀，數位內容成為顯學，遊戲產業新公司如雨後 春筍般成立，遊戲市場重新洗牌；面對競爭激烈的遊戲產業現況，台灣的一線遊戲公司有什麼樣不同的發展方向，靠什麼各擅勝場呢？

智冠科技

多年以來，遊戲業界一直有"南智冠、北大宇"的說法，指的就是兩家老字號重量級遊戲廠商，而這兩家也碰巧代表業界兩種不同的優勢類型。總公司在高雄的智冠科技(股)是通路王者，台北的大宇資訊(股)則是研發公司的知名品牌。

其 實智冠的優勢不只一端，公司本身路線靈活，媒體關係良好，行銷精準強勢，橫跨單機及網路遊戲市場的自製、代理、發行各項領域，同時也朝向集團化發展、進行 專業分工；所以自1983年成立至今，經營績效一直十分亮麗，但凌駕這些優點之上的，在於智冠是遊戲通路第一把交椅，過去第三波、華彩資訊、協和國際等公 司都曾浹豐沛資金及集團資源企圖挑戰智冠的通路地位，結果無一成功。智冠通路綿密的程度令人咋舌，既涵蓋實體通路的傳統資訊產品小賣店、 3C資訊家電連鎖店、便利商店、書局、漫畫店、網咖、租書店、影音租售店、郵局；又包含虛擬通路如手機付費、寬頻用戶小額付費等等；在開拓新通路方面更是 積極；因此智冠擁有超高物流、金流效率，為單機及網路遊戲銷售打下有利基礎，也使得公司在其他方面的優勢如虎添翼，發揮得淋漓盡致。像是路線靈活這一點， 我們可以看到在盜版時代，智冠產品眾多，物美價廉；在代理階段，智冠爭取國外授權攻勢凌厲，使盡檯面上檯面下的手段；自製遊戲抬頭後，智冠以簽約綁住眾多 小工作室方式，確保智冠自製產品的低成本、高產能，同時也靠通路優勢成功代理其他國內自製遊戲；網路遊戲時代智冠更是合縱連橫，子公司中華網龍專攻自製遊 戲，遊戲新幹線則是專業代理公司，另外還投資以炎龍騎士團及天地劫系列成名的的老牌子漢堂資訊和擁有超時空英雄傳說系列、三國群英傳系列及新絕代雙驕系列 知名產品的宇峻奧汀科技；不論那一個時期，您走進台灣任何一家販售遊戲產品的商店，都一定可以找到智冠產品；正因為是通路第一，所以智冠可以在一路走來始 終如一的低評價中屢創高峰。

智冠的低評價同時來自於消費者及合作廠商。合作廠商方面，智冠殺價凶，票期長，壓低成本的功夫極佳，但是只要 產品今天交給智冠，明天玩家就通通買得到，其他廠商沒有一個辦得到；所以大家只好捏著鼻子忍受；不過成本過低造成的產品品質低落，則是消費者怨聲載道的主 要因素。在單機時代，智冠產品的臭蟲(bug)過多、完成度不夠，引起各遊戲留言板上一片罵聲，消費者抱怨之多，讓智冠不得不關閉本身公司網站上的玩家留 言板，在當時的遊戲界，一樣是前所未見的創舉。網路遊戲時代，攻佔王座的”仙境傳說”(RO)則維持智冠傳統，讓玩家流傳”RO有三寶，斷線、Lag、修 不好”的順口溜。話雖如此，筆者認為智冠是遊戲界的絕佳投資標的，絕對能確保公司及股東利益，這項成就一直是其它遊戲公司所難以企及的。

簡而言之，智冠是靈活的，在不同時代裡，採用了不同的策略，身段柔地塑造了今日的成功，所有遊戲公司裡，被罵得最慘的最兇的都是智冠，但智冠無疑也是站的最穩，最迎合大眾市場的公司，這個事實所代表的意義，值得我們深思。

大宇資訊

1988 成立的大宇資訊可以說是典型的研發型公司，也是國人自製遊戲的先趨者，國產遊戲能在當年全部是國外代理遊戲的狀況下拿下一片立足之地，大宇絕對居於首功。 大宇集結了一流的遊戲研發人員，創意豐沛，品質良好，在單機遊戲方面，享有良好銷售和口碑，知名遊戲如”大富翁”系列、”仙劍奇俠傳”系列、”軒轅劍”系 列在海峽兩岸都叫好叫座，在只要中文化就能賣座的時代，大宇推出的產品品質遠遠超過同時代的其它公司，為公司奠定極佳品牌形象。
大宇的單機遊戲”仙劍奇俠傳”系列，在海峽兩岸叫好叫座。(畫面擷取自「仙劍奇俠傳2官方網站」)

此 外，大宇在中國大陸佈局很早，也開始展現成果，大陸地區的營收已經不遜於台灣，北京和上海的研發基地都交出漂亮成績單。但大宇光鮮亮麗的外表下也有重重隱 憂，首先，以單機產品來說，雖然大宇出品，必屬佳作；但是望穿秋水才見得到一款，雖說慢工出細活，可是同樣是銷售排行榜第一名產品，別人家可以兩年出三款 遊戲，大宇要兩三年才能出一款，進度管控真的不理想。其次，大宇只有單機遊戲可圈可點，其他方面不論是通路行銷、遊戲代理、網路遊戲、手機遊戲、遊樂器平 台遊戲，大宇的表現都不出色。行銷及通路方面不夠優秀突出似乎是所有研發型公司的宿命，大宇也沒能破除此一魔咒，但是筆者常常納悶，大宇為什麼堅持要自己 做通路？從前是歷史必然，最早期的遊戲公司由於當時產業不成熟，沒有專業分工，只好樣樣自己來，別說通路行銷了，連生產包裝都無法假手他人。時至今日，大 宇實在沒有自己做的本錢，自製遊戲產能不高，沒有辦法達到經濟規模，但是業務行銷的薪水是個沉重的負擔，所以只好代理其他遊戲來分攤成本，但是以結果論來 看，大宇選擇遊戲代理的眼光並不夠好，代理的單機遊戲品質有降低大宇水準的嫌疑，自然市場反應平平，對營收貢獻有限。好在代理自日本 SquareEnix 的網路遊戲”魔力寶貝”成果斐然，不但是獲利金雞母，也讓大宇建立網路遊戲營運平台，培訓出營運客服團隊，為大宇自製網路遊戲的前途增添勝算。可是傷感情 的部分又出現了，大宇自製網路遊戲有技術瓶頸，開發不順，迄今只有 ”軒轅劍網路版”上市，而且成績不如預期。

手機遊戲和遊樂器遊戲方 面，大宇也一樣是先驅，不像其他同業只是口頭說說，而是真正有實力也有產品上市，遺憾的是---不賺錢！！這是大宇最嚴重的問題。最令筆者擔心的一點，則 是人才流失問題。軟體公司的最大資產是人才，遊戲業也不例外；大宇知名的幾個遊戲製作人當中，狂徒的姚壯憲現任北京軟星總經理，DOMO的蔡明宏則擔任台 灣大宇協理，都轉任行政工作；其他則幾乎被挖角殆盡:軒轅劍系列的郭炳宏轉任遊戲橘子，仙劍和霹靂奇俠傳的謝崇輝任職雷爵資訊，天使帝國的廖莊敬在遊戲橘 子轉投資的飛魚工作室...其他整團整團離開的人才更是不勝枚舉。

筆者認為，大宇這幾年來已經在吃老本，大宇的品牌之所以建立，是基於連 續推出幾款品質極為優異的產品而打下的，讓玩家們認定了大宇出品等於品質保證這樣的信心，不幸的是同樣評價的產品，已經有很多年沒有出現在大宇的產品名單 中了。時代在改變，玩家也在改變，能不能拿出現在的玩家願意花錢購買的產品，是老牌大宇的成敗關鍵。

遊戲橘子

再來就是業 內首席的行銷型公司遊戲橘子，相信很多人對遊戲業的第一印象都來自遊戲橘子的廣告，遊戲橘子的行銷在業界創造了許多個第一，不但成功促銷該公司遊戲，也增 進一般民眾對遊戲業的認知，使得整個遊戲產業知名度大開。比較令人矚目的幾個標竿，包含第一個高價聘請知名影藝明星為遊戲代言、第一個以電視廣告做大規模 宣傳、第一個大量免費贈送遊戲主程式光碟、第一個赴東京電玩展正式參展、第一個在網路遊戲中做異業結盟、第一個遊戲公司總經理成為廣告明星；除了這些創舉 之外，還有大量創意十足的遊戲內外活動、精心設計的電子報、充分媒體曝光率，徹底改變遊戲業的遊戲規則，讓天堂這款遊戲在台灣網路遊戲市場穩坐冠軍長達兩 年，也拉高其他同業的行銷預算，促進台灣經濟繁榮，難怪遊戲橘子在台北世貿參展時，陳水扁總統親自蒞臨展覽攤位。

其實遊戲橘子的前身富峰 群在業界耕耘多年，最早還是從遊戲研發起步的呢，但是一直到引進專業行銷人才，轉型成為遊戲橘子之後才出現爆發性成長，這也是筆者僅見，唯一從研發公司轉 型為行銷公司的成功案例。奇怪的是，既然是研發公司出身，代理遊戲時選擇產品的眼光怎麼會這麼糟呢？除了韓國原廠收了簽約金卻中途夭折，沒有做出來(也不 退錢！！)的”Forestia”和”Athanasia”兩款遊戲之外，”戰場”、”混亂冒險”、"巨商"這幾款品質不夠好的遊戲雖然也靠強勢行銷讓大 家都知道上市消息，可惜行銷只能引起消費者興趣，無法讓消費者為不夠好玩的遊戲掏錢付費。更可怕的是代理遊戲部分營運得好，真正的甜頭多半歸韓國原廠；營 運不佳，韓國原廠仍然可以坐收簽約金和保證權利金，倒楣的還是台灣代理商。因為2004的的財報還沒有真正出爐，我們以2003年來看，遊戲橘子的營收高 達新台幣19億，其中單單付給天堂開發商NCSoft的權利金(不含認列在更早年度的簽約金和權利金)就有新台幣 7.4億；其他廠商還不計算在內，而所有遊戲的營運成本(包含伺服器、頻寬、GM、客服、行銷、通路、倉儲等等)都是遊戲橘子支付，更別提遊戲橘子本身的 公司管銷了，所以2003年遊戲橘子在收入19億的狀況下還是虧損；看來遊戲橘子對韓國經濟發展更是貢獻良多，下次參展時，真正應該到場致意的是韓國總統 才對。相信遊戲橘子也意識到了代理遊戲是為人作嫁的事實，所以兩三年前就開始想要自製網路遊戲，本身喊出招募開發人才的"百人計劃"(如果成功會變成國內 第一大研發團隊)，此外還投資好幾家研發工作室；但是和大宇一樣在網路遊戲開發方面遇到困難，遲遲沒有看到有份量的產品，不但2002 大張旗鼓到東京電玩展參展的”諾亞方舟”難產，還在2003年大量裁撤轉投資的研發工作室，遊戲橘子的成敗難料，一如這家公司給人的感覺。

遊 戲橘子從富峰群時代開始，就遭遇過幾次重大危機，每次都在孤注一擲下渡過危機，公司規模也越來越大，也因此養成了遊戲橘子異於業界，敢衝敢賭的獨特作風。 遊戲橘子引進了許多業內所沒有的新模式，往往新招一出就立即佔了上風，但這些新招式並不是其它公司學不會的，隨著各公司逐步改變觀念，遊戲橘子和各家公司 的差別已經越來越小了。遊戲橘子帶領業界到了一個新的境界，但是如果沒有一套別人學不會的獨門功夫，那時代的巨輪很快就會趕上的。

台灣遊戲業界中值得介紹的公司還有很多，本文先就擁有自己獨特競爭優勢的這三家公司加以介紹，接下來筆者還會另文剖析其他遊戲公司，歡迎大家跟筆者分享您的看法。

遊戲界的今是昨非(二)：「第三波」的策略運用

科專預算刪減危機資源重分配轉機

科專預算刪減危機資源重分配轉機--轉載自商業周刊第903期(2005-3-14 to 3-20)

2005/3/25商業周刊胡釗維整理 (本文作者為宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問施振榮先生)

今年一月，立法院刪除經濟部科技專案二○％的預算，金額約達新台幣四十億元，就我所知，此舉已經引起業界一陣嘩然，包括資策會、工研院、生技中心、精工中心等財團法人機構，在台灣設立研發中心的外商，與接受工研院等財團法人技轉的中小企業都受到影響。

我看媒體報導，工研院院長李鍾熙對此就被迫採取因應動作，優退方案從原先規畫的一百五十位優退名額，得增加到三百人，部分研究計畫也因而喊停。今年是雞年，很巧合的是，同樣是雞年的一九九三年，也出現過科專預算遭大幅度刪減的情形，當時被刪減最多的，就是現在被政府列為「兩兆雙星」之一的平面顯示器開發計畫，當時該計畫遭立法院刪減達十一億元，影響所及，造成工研院的平面顯示器開發計畫整整延後兩年才進行，台灣平面顯示器技術的發展進度當然受相當的影響。

展望未來，台灣經濟還是得靠科技

根據我的了解，科專預算每年的成長幅度應該是一○％，而這次即使經濟部科專預算對企業部分沒有刪減，但直接對研究機構的委託預算大幅削減，所有研究單位都受到連累。我個人是認為，這次立法院刪預算實在是政治運作之犧牲品，但若是這個刪預算動作，能夠促成執行單位對政府資源重新分配，反倒會是一件好事。我想既然事情已經發生了，政府已經被「將軍」了，就該乘著這個機會對科專預算資源做重新分配。

其實這和我先前三篇專欄所提過的新經濟、新思維觀念是有延續性的，我可以很肯定的說，未來台灣的經濟發展還是得靠科技，若是政府對於科專預算的資源要重新分配，其實和業界重複的就不必再做了，或是把握度比較差的也不必做了；然而台灣經濟雖還是得靠科技，但科技的範圍已不再指的是單純的科技產品，而是要朝科技的系統與科技的服務方向去走。

二十幾年前，肯尼士或巨大能夠分別以網球拍、自行車在國際市場上嶄露頭角，其實也是靠科技發展出來的，主要是因為肯尼士或巨大能夠將碳纖維應用在傳統產品上；科技與傳統產業的結合，力量會是非常大的。

結合科技，台灣傳統產業也能稱霸世界

現在台灣不管是政府或民間全力發展科技的盲點是：我們積極發展科技，卻一直沒能夠對傳統產業投注更多的資源。過去蕭萬長擔任行政院長，在陽明山的一項研討會上，我就曾向他建議，每年將近一百億元的科專預算，若是能夠抽出其中三億元，其實並不會對我國發展高科技造成太大衝擊，不過若是這三億元能用到傳產或中小企業，不論是對政府的象徵性或實務性都會有事半功倍的效果。

政府一直被人詬病說，只在乎科技產業，只願意對大財團示好，其實若能將三億元挪到傳產或中小企業，絕對會對政府形象有很大改善，況且幫助傳統產業轉型升級，也是政府一直掛在口中的事；除此之外，三億元對於發展科技微不足道，但對傳產或中小企業而言卻是意義超大，原因在於太多人認為那塊市場太傳統了，沒有商機，不值得去耕耘。若是台灣傳統產業能夠靠與科技結合走出去，絕對會成為世界級廠商，就像肯尼士或巨大，而且因為競者少，台灣可從裡面獲得高額利潤，但反觀目前台灣電子業，就算台灣發展半導體技術已經是世界第一流，卻還是有大陸、印度等國家仍要闖進來，也因此，就算是台積電、聯電已有如此成就，卻還是老被人質疑，未來獲利會不會因新競爭國的加入而壓縮。

其實一項新科技能否成功，存在有很大的變數；有時，並不是科技本身是否夠先進的問題，而是推出的時機，也可能是應用層面出些差錯。其實一味重複投入新科技研發之經濟效益，不一定划算。但是利用現存的科技，如果能夠賦予傳統產業新的生命，則幾乎立於不敗之地。

轉換方向，說服科技人走向整合服務

我雖然認為刪除科專預算是不合理的，但是趁此資源重新分配，轉換方向，往科技的系統和科技的服務去發展反倒是好事一件。不過要注意一點，科技是死的，但服務是活的，兩者文化是截然不同的，若要讓科技人去面對新挑戰，除了要誘之以利，有時還必須強迫他們，願意者協助轉型，不願意的就離職。

若仔細去分析，走我所說的科技的服務這條新方向，其實花的錢少，不過這對所有科技業者來說會不習慣，而且很辛苦的。但若仍持續走原來的路，雖然表面上看起來很容易，因為只要繼續砸錢買設備就能繼續作，但其實不僅花錢，而且是動用社會資源，去作風險極大的事，能不能成功根本不知道。

所以我認為，政府除了藉這個機會進行資源重新分配外，還要能夠說服一群人朝新的方向去走，才是重點。若真的能夠做到，我想，未來科專預算甚至要說服立法院加碼都不是不可能，因為加碼的錢是稅收來的，政府要能夠用實際成績來說服民眾相信。

最後我要建議政府一點，新的領域絕對不能一開始就花大錢，必須多方嘗試，找到好的，對的，適合台灣發展的，才能夠再加碼投入；對於台灣科技人，我則要建議，應該趁著還有體力去多方嘗試，但我強調，並非要大家現在就完全放棄原來的路。 (本文作者為宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問) (胡釗維整理)

找對產業位置破解低價科技股魔咒

找對產業位置 破解低價科技股魔咒--轉載自商業周刊第902期(2005-3-7 to3-13)

2005/3/16本文作者: 智融集團董事長施振榮 商業周刊記者胡釗維整理

找對產業位置破解低價科技股魔咒

很多人問我，科技股是不是已經沒有投資價值了？否則為什麼台灣科技公司的本益比都不斷遭下修？更常有人問我，低價科技股時代是不是已經來臨？一向是台灣資本市場主流的科技類股，是否未來本益比都得開始向傳產股看齊？

我想，大家會這麼說，是因為現在很多科技股的股價都已經掉到淨值以下。我個人認為，最主要的原因是科技業的前景已不被看好，而不被看好的最大因素是在於，從事科技業的獲利空間已大幅萎縮，這是由於低價股的產業進入障礙低、供過於求，惡性競爭的自然結果。另外，也與台灣科技業所從事的大部分是成熟產業，且已占有世界領先地位，已無高度成長空間有關。

台灣科技公司合理本益比，遭全面打壓

低價科技股相繼出現所造成的後果就是，台灣所有高科技公司的合理本益比都遭受到全面性的打壓，這也形成許多優質台灣科技公司的股價都被大打折扣。可以發現，同一類的科技公司，在美國資本市場往往會享有至少超過三成的價值看待，這也使得現在很多台灣高科技公司都傾向到國外掛牌。

也因為台灣多數高科技公司都處於成熟產業，因此我認為，現在的高科技公司要想維持現狀，或想說過了一季或是一年，就盼望能夠等到春天，重回過去的盛況，其實是不可能的；現在所有科技公司必須認清一點：展望未來，絕對是變比不變要來得好，從客觀環境來看，甚至可以說是絕對不容許不求改變的。

但是，不管要如何變，多少都得靠外力來配合。目前低價科技股的現實環境，確實已形成一道相當強勁的外在推力，不過即使外力都已成熟，若是內部沒有達成共識願意配合，還是很困難的。而不求變的結果就會是像ＡＴ＆Ｔ如此百年企業，最終還是被迫賣給ＳＢＣ。另外，二○○○年底，宏碁、緯創決定分家，多數媒體都斷言，宏碁面對跨國企業強勢品牌的擠壓，會因而消失，我要說的是，如果當時宏碁沒有作出分家決定，宏碁就真的會消失了。

其實，要說服科技公司願意大膽放棄現有持續將資源重置的謬思，尋求新經濟、新思維方向，我有以下幾點假設：第一、台灣現在相較於全球其他各國所掌握的優勢，在短期間內是沒有競爭者的。第二，我認為，在原來已掌握的地方，若投入更多的資源，不僅將造成回收不成比例，甚至還會出現萎縮，因為越多資源投入，供過於求的情況就會越嚴重，反而投資報酬率更低。第三，即使抽離原來已投資的資金與人員，都不會影響原有事業的獲利。

三成人才投入新方向，不影響大局

在這些假設下，我建議應該大膽，不過切記得慢慢的，將資金、人員漸進式的投入新的願景與方向。我認為目標是，即使抽掉現有三成人才投入新方向，在五年之內都不會影響到台灣。現在你可見，若走原來的路，如面板廠、ＩＣ廠不斷宣布加碼投資，然後對外一直喊人才缺口、最後只是形成無解局面而已。其實若不走不斷擴產此路，反而可以讓員工的生產效率提高。但是為何大家都不走？那是因為所有人都騎在虎背上進退兩難。

常有人問我，現在市場供過於求情況相當嚴重，但為何大家拚命殺價，卻又拚命的增產？我認為，這是因為所有科技公司害怕在如此競爭下，若不這麼作，就會輸給其他人。所以，要希望國內高科技產業升級，不要再淪為低價科技股幫兇，就是所有大老闆都要有共識與同步行動。先前筆記型電腦廠已經喊出不要再盲目殺價搶單的風聲，我認為在新經濟新思維的風潮下，這是相當良性的。

現在可以發現，所有筆記型電腦廠都有共識，不應追求量而不斷增產，只是沒有人想率先行動，因為先動作就可能會吃虧嘛！其實政府大可以鼓吹方式來創造這個氛圍，像政府開口說金控公司的數量應該減少，也確實使得所有金控公司都願意朝此方向努力；現在台灣缺少的就是一個足以讓大家信得過的人出面號召，這說來好像簡單，但其實也是最困難的。

在美國品牌、大陸製造之間，找尋出路

另外，我還特別想強調的是，很多人說，兩岸經濟情勢強弱的彼消我長，也是造成低價科技股形成的原因之一，其實這個說法不見得正確，產業是會移轉的。我們可以發現，許多產業都是從美國興起，再由台灣接手，最後則全部落在大陸手上，一個產業從美國至台灣，再到大陸，這是必然，因為若不移轉，這個產業一定會消失的，如果拿大陸成為世界製造工廠，就來評論台灣科技業已窮途末路，那是不對的。

要知道，美國已經不親自動手的許多產業，其實在當地都還是存在的，像戴爾、惠普雖然已經很少自己組裝電腦，但還是全世界最大的電腦品牌。要知道，同樣一個產業，在美國、台灣或大陸，它的內含與價值是完全不一樣的，在美國是品牌力量，在大陸是製造優勢，台灣夾在兩者之間，必須要尋找到出路。

同一個產業在不同國家，本益比卻完全不一樣，主要就是因為它所處的產業位置是不同的，我們的不高，是因為所處的位置根本不對。一個企業的價值必須視其未來能創造多少利益為導向，現在我們的位置不對，自然就會有低價科技股的說法產生，雖然說，很不幸的是，一個企業要從目前的產業位置升級到更高層次，至少得花上三至五年，但若是完全沒有作為，只有坐以待斃而已。 (本文作者為宏碁創辦人、智融集團董事長暨首席顧問) (胡釗維整理)
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