遊戲界的今是昨非(二)：「第三波」的策略運用

遊戲界的今是昨非(二)：「第三波」的策略運用
‧崔逸鴻 2005/04/01
早年台灣的遊戲公司篳路藍縷，沒有前例可循，不得已只能自己土法煉鋼，從實做中學習，當然付出不少學費，有些公司甚至以公司存亡為代價，讓後人學到寶貴的一課。在眾多遊戲公司當中，如果要挑一家來當做教案，『第三波』是最適合的標的...
一線遊戲公司的今是昨非(一)

美國的經營管理碩士(MBA)課程當中，『案例分析』是其中相當精采、讓學生覺得獲益良多的叫好叫座課程：藉由研究真實生活中各行各業具有代表性的公司如何興起、如何衰退、或是如何振衰起弊，這樣的過程的確是讓大家走出純學術理論的象牙塔，學會真正活用一身本事的好方法。早年台灣的遊戲公司篳路藍縷，沒有前例可循，不得已只能自己土法煉鋼，從實做中學習，當然付出不少學費，有些公司甚至以公司存亡為代價，讓後人學到寶貴的一課。筆者認為，在眾多遊戲公司當中，如果要挑一家來當做教案，『第三波』是最適合的標的，這家公司成也策略，敗也策略，足以為其他公司借鏡。

早在1982年就成立的第三波其實是老字號的遊戲公司，同時也曾經是大家公認前程遠大所以備受矚目的知名公司。首先，它系出名門，母公司宏碁是罕見的華人自創品牌，成績有目共睹；有『ACER』這塊金字招牌作為後盾，剛起步就已經先聲奪人；加上它『身家清白』，是老字號遊戲公司當中唯一和盜版毫無關聯的公司，所以備受國內外廠商信任；秉持宏碁集團的優良傳統和豐沛資源，第三波在人力素質和格局眼光上的確超出當時檯面上的所有遊戲公司，本身也有稱霸遊戲市場的雄心及魄力；可是盡管過程中第三波創下了很多第一名的紀錄，相較於它的實力及大家的期待，結果可謂是屢屢功敗垂成，到2003年更因為經營績效不佳、重整成效不彰而被併回母公司宏碁。(但是『第三波』這個品牌仍舊保留下來)

回顧第三波的歷史，成功的要素不論是資金、人才、通路、品牌、媒體、行銷...它通通具備，它曾經是台灣第一家上市上櫃的遊戲公司(1999年上櫃)、股價最高的遊戲公司 (股價最高新台幣180元)、最大的遊戲代理商(最高峰時單月推出近20套遊戲)...極盛時期，它橫跨單機遊戲自製、單機遊戲代理、多人連線網路遊戲、撮合式休閒網路遊戲，並發行『新遊戲時代』雜誌及出版遊戲攻略，可謂全方位的遊戲公司。那麼，最後黯然下市，問題究竟出在哪裡？筆者一向認為，軟體業最大的資產和成功的根本就在於人才，檢視第三波的問題，自然也從這個角度出發。說到人才，第三波人才躋躋，連業務員都要求大學畢業，碩、博士之多，沒有任何一家遊戲公司可堪比擬，問題應該不在這裡吧？可惜就筆者個人觀察，這正是問題癥結。難道筆者認為第三波的員工不夠優秀？不是的！筆者在第三波看到許多業界僅見的優秀人才 ，也從他們身上學習很多；但是人盡其才的定義應該是把適合的人放在正確的位子上。

第三波的回合制休閒遊戲網站—「宏碁戲谷」入口。
(本畫面擷取自http://www.funtown.com.tw)

先從業務員說起吧，當初第三波是通路方面的後起之秀，但頗有挑戰遊戲通路霸主智冠的企圖心，不但進用大學程度的業務員，據說在業務員訓練方面還有當年少見的SOP標準執行程序手冊，所以培養出來的業務本身禮貌周到、訓練有素，應該是十分稱職的囉？遊戲通路廠商的評價是第三波的業務該做的都做了：應該鋪貨就鋪貨、應該補貨就補貨、收款時間到了就收款、需要催收就催收；可惜這樣的一板一眼，和通路第一名的智冠相比，高下立判。智冠的業務對自己責任區內的通路點不但鋪貨補貨時會出現，而且不是貨送到了、廠商簽收了就完成；而是會幫著廠商上架，一面閒話家常增進交誼，一面趁機把自家產品擺在比較顯眼醒目的位置；也由於肯下工夫搏感情，不但推薦自家商品時容易被廠商接受，本身對通路點的營運狀況也比較了解，帳款如果有風險可以盯緊一點，早點收到款項，不會等到催收期限才知道可能出現呆帳，甚至在廠商有倒閉之虞時，立即將貨品下架以減少損失，出貨人人都會，收得到錢才是真功夫，在遊戲採取寄賣制度的台灣，這樣的作風自然比較切合實際。

講到高學歷的產品經理群，他們的確是當時遊戲界少有，目光遠大、學養豐富、既具備國際觀又有企業管理概念的菁英，但這群秀逸份子的致命傷卻在於他們對遊戲認知不足，卻自以為已經了解遊戲。畢竟在他們成長的過程中，遊戲是他們既少接觸，觀念中也覺得上不了檯面的東西，那裡需要下多大功夫研究？不把遊戲當成專業知識，誤以為只要稍加涉獵就應該能一理通百理明，所以他們始終只比門外漢高上一階，但執掌的權力卻遠大於此，猶如小孩玩大車，焉能不出問題？舉個簡單的小實例，筆者當年接觸到的第一位第三波產品經理是留學美國的MBA，在第三波任職相當長的一段時日，負責單機遊戲代理業務，但他自己不玩遊戲，對遊戲分類也不甚明白，總說自己經手的『電動玩具』如何如何；而他判斷遊戲良窳的基準則是看『技術』，所以3D的遊戲一定優於2D、系統需求的電腦配備要求高的一定優於要求低的、功能愈複雜操作愈繁複愈理想...這樣的評估標準嚴重偏離市場需求，難怪第三波代理遊戲時常常看走眼，用天價簽下沒有市場的產品。遺憾的是，第三波公司內部對於遊戲較內行的人通常沒有決策權，這些人不是菁英。

對未來相當敏感的第三波，早在apple時期就切入了市場，引進代理，佈局研發，整個方向正確，氣度恢弘，那為什麼會失敗呢？原因就出對整個宏碁集團來說，第三波只是個不起眼的邊陲地帶這點上。每一位第三波的總經理，最大的心願是立下戰功，光榮地升任集團裡的重要職務，想要達成這個目的，當然要集中火力把某一年的獲利弄得光彩漂亮，因而在第三波有的是兩三以下的年的短期策略，卻從來沒有一脈相傳的長期策略，畢竟如果一切順利，這位總經理就會風光地升任新職；如果成績難看，第三波未來的走向也不用這位前任多慮了，一朝天子一朝臣，新科狀元風光上任時，前任究竟做過什麼，犯過什麼錯，那實在是不重要。

所謂錯誤的決策後果比貪污更嚴重；從筆者眼光來看，第三波重大決策的搖擺不定，反映出他們的高層對遊戲的瞭解比基層員工或中階主管高明不到哪去。單單以公司是否要自行研發產品一事來看，約二十年前就開始做了，研發了一兩年後，進度不如預期，帳面上又讓年度盈餘不好看，於是大刀一揮，將這批有經驗的研發人員奉送給其他公司。幾年後另一位總經理覺得研發是根本，應該要做，於是再重新創立研發團隊，好不容易兩年過去了，等到這些研發人員有點經驗時，也到了總經理考慮自己頂上烏紗帽的重要關鍵時刻了，大刀再度揮下...

略過陳年往事不提，最近一次的故事發生在2001年中，國外知名大廠Interplay看上宏碁集團的清白身家，雙方決定技術合作成立子公司亞斯伯雷(Acerplay)開發遊戲，工作人員都到美國受訓回來了，同年12月就決定關閉Aceplay，資遣員工。這樣的決定或許是菁英人士審度時勢後不得已的選擇，但是同樣的情節反覆發生，實在叫人為之嘆息。長於佈局的第三波在遊戲專業素養不足的情況下犯的錯誤不止於此，像是為了達到經濟規模或壟斷遊戲代理市場，高價簽下大量遊戲，遠遠超出市場胃納，品質更是良莠不齊；一批對於遊戲根本是外行的行銷經理，慣於用其他產業的眼光及操作手法硬套在遊戲產業上，縱使立意良善，結果不僅造成財務損失，也影響品牌商譽。第三波在2001年虧損8.46億元，每股盈餘-14.1元！說真的，如果這批『菁英』都尸位素餐、坐領乾薪，虧損反而有限；求好心切的菁英搞不清楚狀況而努力衝刺，上位者本身又沒有能力分辨出對錯，委之以重任，寄望這批外行人能開疆拓土，打出一片江山，才捅出這麼怵目驚心的結果。

前面提過，第三波成也策略，敗也策略，在血淋淋的教訓之後，第三波痛定思痛，聚焦在獲利豐厚的金雞母──『宏碁戲谷』的業務上，專注發展技術層次不高的回合制休閒遊戲（Casual Game），旗下『戲谷麻將』、『戲谷撲克館』、『戲谷撞球館』等等叫好叫座，小成本高利潤，讓第三波現在穩坐臺灣回合制休閒遊戲市場的龍頭寶座，在 2004年12月達到戲谷單月營收6000萬元的新高，並訂下至2006年12月營收成長2.5倍，達1.5億元的目標。筆者相當看好戲谷未來的發展，原因在於策略型公司的優勢就是在於穩健執行正確的方向，目前戲谷已經有了穩定的獲利，不像賺賺賠賠的過去，因此公司的長期策略會受到尊重，不容易再發生幾年走一次回頭路的悶局狀況。其次是這些年來遊戲更加普及化，公司高層對於休閒軟體的走向本身就有感應，高層自身的需求與市場更加貼近，不再是純粹的外行指導內行了。第三波一向不似其他同業公司為資金面的運用所苦，只要方向正確，穩健執行，前景是相當光明的。

2004年3月起第三波跨足中國大陸Casual Game市場，同時直接跨入下一世代的產品研發，自製3D 的Casual Game，雖然強敵環伺、成敗未知，筆者也很擔心如果不幸進軍失敗，可能會影響到戲谷在台灣的市場策略，但跟從前比起來，策略方向明確、目標具體而可以執行，的確大有進步，看來這堂 EPS-14.1元的課沒有白上，希望業界裡的新興公司也能善用他人過去的教訓。以角色扮演遊戲的術語來說，等級十的法師如果擔任第一線的肉搏角色，是遠不及一位等級五的戰士來得稱職的，不管這位法師的魔法學成績有多麼優良、師事那一位偉大的魔法導師...都沒有幫助，第一線最重要的技能是近身肉搏，這位大法師就是不會。把人才擺錯位置，事倍而功半，這樣的事情發生一次就夠多了。