全球化 企業走向垂直整合

2005.04.28　 工商時報

全球化 企業走向垂直整合

蔣國屏/專題報導

台灣企業談到全球化，大多說得多、做得少，關鍵之一是企業只有國際行銷，而無國際財務思維，國際財務並不只是有發行ECB而已，更重要的是建構一個能和外資合作的產業整合「公司」或「平台」。也就是從現有組織架構中切割或重組而成，最近鴻海和華碩一連串的組織變身就是很好的例子。

平台設在台灣是讓外國人適應台灣的遊戲規則（例如外資投資彰銀），設在國外是讓台灣去適應國際規則。

走出去不等於出走

現在台灣企業太強調「帶進來」，而忽略了「走出去」，「走出去」並不等於「出走」，因為根還在台灣。要讓外資更方便的投資台灣，企業應架構國際產業平台，鴻海將子公司在香港分拆上市是企業實力的延伸，而不是實力的流失。

冠捷（TPV）是一家以台灣管理為背景的顯示器供應商，一九九九年在新加坡及香港上市，當時世界排名是第四或第五。今日冠捷已經超越三星，排名世界第一，市值從一億多美元升至近九億美元，每年稅後利潤超過一億美元，前後只有四年時間。其中有其關鍵策略佈局，二○○三年，部分原股東退出，大陸京東方電子接手二六％股份；去年，冠捷以換股形式收購飛利浦在大中華地區顯示器業務；今年，冠捷宣佈將和華映／TCL形成策略聯盟，進軍LCM後段組裝業務。

冠捷成為全球TFT-LCD顯示器霸主，代表幾種策略佈局的巧妙運用： 第一、海外上市─「台灣管理、大陸製造、世界客戶」的模式透過香港資本市場得到整合。

第二、策略投資人和產業垂直整合─大陸京東方電子在二○○二年收購韓國現代TFT-LCD業務，隨即策略入股冠捷。

第三、國際併購和產業水平整合─收購歐美廠在大中華的佈局。

第四、跨國策略聯盟及產業鏈資源整合─新的LCM合資廠代表台灣（華映／面板）、中國大陸（TCL／品牌）和香港（冠捷／TFT-LCD顯示器製造代工）的「跨地域、跨領域」全方位整合。面對全球化經營環境，未來企業可能管理和接單在台灣，製造在中國大陸，技術研發在美國與台灣與大陸，工業設計在歐洲，並和遍佈全球的產業鏈夥伴進行合作。

新加坡模式可供參考

除此之外，台灣企業亦可以和有全球佈局的國內產業龍頭整合（鴻海／華碩模式），成立產業控股公司（大聯大控股模式）；或者是參考新加坡模式，由政府帶領，在海外創造資源整合平台（例如新加坡蘇州工業園），來吸引國際資金進駐。

在國際舞台上，台灣企業尚遠遠落後。根據剛出刊的富比士雜誌全球二千大企業排名，台灣前五大的營收和獲利加起來還抵不過韓國三星一家。台灣企業家未來的發展思維應該從「企業」轉到「產業」，特別是企業在產業鏈中的戰略位置。台灣過去的商業模式是「垂直分工」，未來應該走向「垂直整合」，但不一定是合併，而是透過策略聯盟和股權合作來達到「跨國企業功能虛擬整合」。

台灣企業發展目標不應只是產能規模的大小，而是商業模式的深度與廣度。透過對「資源」的重組，台灣企業家應該以「整合者」角色來完善並優化產業價值鏈的各個環節，站在全球佈局的角度，重新對「組織」及「股權架構」進行重組，讓台灣企業走上國際舞台，再造台灣產業另一個高峰！

有重組規劃公司將勝出

去年年底勤美將大陸子公司勤美達在香港分拆上市，掛牌至今四個月，股價漲幅已逾五成，且市值從低於母公司成長到母公司的兩倍，成為去年下半年至今香港股市漲幅最高的上市公司。

勤美達主辦券商寶來證券表示，台商在海外上市，最重要的是全球佈局和策略聯盟。從長期來看，整體股東權益價值的增長，應超過短期因為分拆對母公司市值的影響。

台灣許多公司為提高競爭力所作的合併或子公司分割，並未為投資界所了解。但是隨著產業全球競爭的加速，具有重組規劃的公司將在產業洗牌的洪流中勝出，成為資源整合者，鴻海、寶成和嘉泥都是很好的例子。