台商史詩，下一篇更壯麗…

台商史詩，下一篇更壯麗…
【經濟日報／林妙容】

2007.04.20 05:36 am


在智利北部沙漠的伊基克，八、九名台商團團圍坐。他們在這個與祕魯和玻利維亞交界的自由貿易區從事邊境貿易，最久的已有20多年，短的也有十多年。

c他們，是賣台集團

其中，有賣二手電腦的，有賣禮品、玩具、雜貨的，每天靠著比別人低一點的採購價格，大進大出，賺取差價。店內批發生意上演的是真實的肉搏戰。打贏了，客戶捧著美金現鈔上門；打輸了，對著堆積成山的滯銷貨發愁。

請他們為台商下定義，大家七嘴八舌：「台商遠渡重洋」、「台商是國際孤兒」、「台商靠自己」、「台商是變形蟲」、「台商是賣台集團」、「台商哪裡有商機，就到哪裡去」、「台商是台灣經濟結構的產物」（有人突然認真講究起來）…；還有人說，台灣的工廠生產蓬勃，遠赴海角天涯的台商，就是為了替台灣的產品找市場；最「台」的形容是，台商是打不死的蟑螂，擁有超強的生存能力。

不論台商如何詮釋自己，三、四十年前，台商的概念還不存在。當時的台灣落後，經濟還未發展，沒有足以支撐台灣人到世界各地做生意的土壤。經常到世界各地探訪台商的台灣外貿協會副祕書長葉明水認為，「台商」是很晚近才形成的概念，至少在1990年後才慢慢有人談，大約在1995年後具體成形，是近十年的事。

c他們，愈來愈在地

葉明水說，不同於過去老僑到海外開餐廳，或到其他國家蓋鐵路留下來的移民，現在的台商和台灣經濟產業發展有著密切關係。台商跟隨市場，經常是由貿易商開始發展，逐漸轉為在地製造投資，然後再從事服務業，愈來愈在地化。

在世界各洲的台商，都可以看見這樣的發展軌跡。越南的富美興做到後來，甚至開始造鎮、開展覽館、建Shopping Mall。

過去的台商，被形容為提著一個007包包就可以到處做生意；今天的台商，態樣已十分多元。

台灣電子業崛起後，世界各地都可見到台灣電子業集團作戰的身影，鴻海在巴西就有四個廠、D-Link在全世界120個國家都有點、合勤在北歐已具規模，準備前進非洲，在台灣人不熟悉的地方攻城掠地。

不是大型集團、缺乏自行全球布局的資金與能力，台灣的中小企業仍能自組協力平台，利用全球台商群聚合作的特性與效應，充分整合全球台商資源，建構台商之間的協力平台，與他國商人在天涯海角一較長短。

以單打獨鬥的努力，成為一方之霸的台商也不少。巴西的紙尿褲與衛生棉產業，一半掌握在台灣人手裡；智利人要買平價的流行服飾，要到台灣人開的店裡；南非上班族在辦公室裡所坐的辦公椅，最多來自台灣的CHI。

台商的史詩還在書寫，定義還在形塑。台商，還在天涯海角打拚。

【2007/04/20 經濟日報】

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合勤全球布局 連非洲也不放過

合勤全球布局 連非洲也不放過
【經濟日報／■林安妮】

2007.04.20 05:36 am


合勤布局海外市場的路徑，很詭異。1989年合勤公司成立，但一直到了1996年，才有第一家海外公司在美國問世；1998年丹麥子公司誕生，自此開啟深耕歐洲市場之路。今年起，合勤還將布局眼光望向了非洲和中南美洲市場。

合勤集團董事長朱順一說，合勤最早是一人公司，創業初期多專注在研發上，少有「全球佈局」的概念。當時的海外市場，主要靠代理商打天下，有不少代理商就是靠著賣合勤產品發家致富。

不過，代理商的個性向來保守、穩定，碰到東西不好賣，就不想賣；或者，代理商還代理了其他公司產品，不一定會把合勤產品列為第一優先。於是，隨著市場規模壯大，合勤開始籌備自家子公司。

朱順一說，歐洲國家眾多，且各自擁有不同的通訊標準，幾乎得先站穩一個國家，再往下個國家前進，才不會發生管理漏洞。

最早，合勤考量產品特性是專業、高單價，相當符合德語系和俄語系國家的務實民族性，之後再轉往法語、英語系國家。一直到現在，歐洲每年仍是合勤的最大獲利區塊。

今年起，合勤還打算將觸角延伸到非洲和中南美洲，全面「全球布局」。

【2007/04/20 經濟日報】

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朱順一研發 不必靠老外

朱順一研發 不必靠老外
【經濟日報／林安妮】

2007.04.20 05:36 am


「台商是標準的『賣台集團』，專門把台灣的東西賣到世界各地去。」這是合勤董事長朱順一眼中的「台商精神」。

1987年是朱順一創業的第一年，當時他在龍潭找了一間小公寓做研發，「星期一進實驗室，星期六出來，周日再上台北跟太太小孩相聚，然後把一個禮拜要吃的菜，裝了好幾個便當帶回來。」這就是他當年在車庫間創業的工作寫照。

在備極艱辛的頭幾年，朱順一一度燒光3,000萬元資本，多虧十位兄弟姊妹四處跟會籌錢，才保住了合勤。十多年過去了，小合勤也成了國內首區一指的網通大廠。

朱順一最感自豪的是，合勤從來沒有裁員，或關閉台灣的任何一條生產線。

任何時候，從朱順一位在竹科的辦公室望出去，都能看到幾棟時髦又漂亮的高科技公司相互爭輝。台灣經濟命脈長年奠基在這些高科技業者的發展之上，但這些年來，一些工廠外移；更有的只剩下空廠房，鴻飛不復計東西了。

有別於國內幾家高科技大廠，是以行銷、通路帶動品牌價值；合勤更強調以殷實的「研發」做後盾，支撐品牌。

朱順一笑說，當年合勤在海外沒有據點，不少客戶發現合勤的產品，用了十幾年也不會壞，於是在網路、雜誌上口耳相傳，當時候的品牌知名度就自然打開了，沒有花費太多的行銷費用。

不過，研發之路總是寂寞又漫長。在新產品問世前，儘管胸中有進度，外界看來就是沒成果。朱順一1987年創業，花了四年，才成功開發合勤的第一台數據機。這台數據機的「心臟」─Data pump完全是台灣製造，從此再也不必外求洋人的技術。

合勤每年投入龐大的研發成本，研發費用最高時，還一度占當年營收的11%。長期專注在研發，也使得合勤幾乎每年就會有新的「世界第一」和「台灣之光」產品問世。

朱順一眼中的「台商」，是標準的賣台集團，靈活充滿彈性地出售台灣優勢，讓台灣產品揚名海外。他舉例，1997年亞洲發生金融風暴時，南韓大集團受傷慘重；惟獨台灣的中小企業倖免於難，「生命自己會找出路，台商的靈活可見一斑」。

每隔一段時間，都會傳出有國內外大廠相中合勤，打算併購。朱順一笑說，都是傳聞，對合勤來說，併購事小，買人才才是大事。特別是台灣這幾年出生率下降，又提不出別出心裁的教育政策，日後恐怕很難在台灣找到優秀的工程師。

為此，合勤正努力張大眼睛，在世界各地網羅好的人才，並評估設立研發基地。

【2007/04/20 經濟日報】

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合勤 串起北歐天空之城

合勤 串起北歐天空之城
【經濟日報／林安妮】

2007.04.20 05:36 am

合勤科技董事長朱順一投注大量心力從事研發。
邱勝旺／攝影

冰天雪地，埋鍋造飯十年…大後方研發團隊衝刺通訊新產品，兩岸生產軍團合作無間，打造國際企業格局…

別人眼中難攻的山頭，卻被合勤開墾為金礦。合勤在北歐埋鍋造飯近10年，他們和當地電信業者既合作又競爭的市場激戰，讓一個個「Made by Taiwan」的通訊產品，串起了北歐自由又開放的天空之城。

合勤在台灣新竹、大陸和美國三地設置研發中心，研發點子經過全球研發中心與美國矽谷網通大廠創意競爭後，就回到「大後方」，經由兩岸分工生產製造。合勤產品的歐風味十足，在日商策略夥伴的品管加持後，準備開始全球旅行。

合勤產品一字排開，從最早的數據機、寬頻路由器、大型局端設備到防火牆，環繞著「寬頻」概念而來的各種產品，一應俱全。

合勤董事長朱順一說，當年創業，只想著要研發超越世界水準的產品，公司發展的軌跡是先研發再銷售，看到銷售量上來了，再想製造的問題。這和一般國內企業，從製造起家，等到單子做起來，再切入行銷和研發的過程相當不一樣。

c換個角度看世界

先到「天涯」北歐轉了一圈，

獲利穩健後，再赴歐洲各地設點。

合勤年營收這幾年均跨越新台幣百億元大關，歐洲更是歷年來營收貢獻度最大的地區。有別於國內不少高科技品牌耕耘歐洲，大多在德國、法國、英國等歐陸心臟國家成立據點，合勤則是先到「天涯」北歐轉了一圈，再赴歐洲其他各地。

長年深耕北歐電子消費市場的B-Open銷售經理林海音說，國內業者布局歐洲，就像拼拼圖。先把大國拼好，再慢慢把西、東、南歐陸續補足。北歐人口稀少，幾乎是眾家品牌最後才會耕耘的地區。

北歐地廣人稀，五國人口加總才約略等於台灣2,300萬人。不過，合勤在北歐卻擁有四家分公司、五個市場，甚至連人口不過30萬人的冰島，也費心經營，足見合勤看待世界的角度，真的很不一樣。

合勤丹麥子公司成立於1998年，是合勤在歐洲的第一家子公司，早於1999年的德國子公司，和2004年的英國子公司。合勤一路由丹麥拓展到挪威、瑞典及芬蘭，就連人口僅30萬人的冰島，也用心經營。

一直到現在，北歐仍是合勤獲利最穩健的市場。

曾派駐丹麥公司六年、目前轉戰英國區總經理的郭鴻均表示，合勤一開始的海外布局，都是因緣際會，「有一回出國展覽，和隔壁攤的美商聊開了，先變成代理商，後來就變成子公司。合勤一開始在北歐設立據點，也是在機緣下誕生。」

郭鴻均口中的「機緣」發生在1998年，當時與合勤長期往來的丹麥代理商，收到了一家跨國公司的併購邀請。在諮詢合勤後，丹麥代理商決心出售寬頻業務，另外與合勤成立子公司，繼續代理合勤產品、深入拓展北歐。

郭鴻均說，十幾年前在台灣分管北歐和南歐業務時，只要靠著傳真機，就可以接單和發貨。不過，在海外據點接連設立後，過去拓展海外市場等同做「國際貿易」的思維，開始轉變，此後，合勤變成了一家擁有全球佈局思維的「國際企業」。

c靈活策略搶市占

接觸不到老大，乾脆力挺老二，

透過激烈競爭，把餅做大。

北歐電信市場自由開放，在當地政府刻意保護弱勢競爭者的情況下，大小電信業者魚貫其間。做不成龍頭老大的生意，合勤改被動為主動，積極聯合次要競爭者，再度攻占市場灘頭堡。合勤聯合的這位市場老二，過去長期和思科合作，合勤成功拿下訂單，足見產品競爭力。

有一年，丹麥擔任歐盟輪值主席國，拜各種大小歐盟會議在丹麥舉行所賜，一位合勤客戶正好取得丹麥政府的網路基礎建設外包案。這位客戶直接引入合勤的防火牆產品，也讓合勤在歐盟國家中大放異彩。

當時合勤還在丹麥機場和北歐最大航空公司SAS的機上刊物上，製作了「獨獲歐盟青睞」（By Invitation Only）的形象廣告。行銷創意十足的郭鴻均，還曾讓丹麥的賓士計程車穿上合勤外衣，滿街趴趴走，向歐洲宣告「台灣之光」來了。

聯合次要敵人打擊主要敵人的做法，也在冰島重演。只不過這一回，合勤乾脆以成立一家「電信公司」所需的各種大型局端設備，資助一家冰島業者成立新公司。這家業者和市場老大激烈競爭的結果，也讓冰島寬頻覆蓋率大舉提升至99%，成為全世界網路普及率最高的國家（TBC）。

根據OECD調查指出，截至2005年底，冰島以26.7%普及率（每百人的寬頻訂戶數），超越長期居於領先的南韓，荷蘭、丹麥、瑞士，則緊追南韓在後。

合勤在瑞典的最大客戶是北歐電信業鉅子Telia。郭鴻均說，Telia在瑞典擁有過半的市場占有率，若是做不成Telia生意，就很難存活。為了就近服務Telia，合勤瑞典公司也跟著Telia總部，一同設在瑞典第二大城─哥特堡。

Telia在ISDN時代，就是合勤的客戶，但在轉入ADSL時代後，曾一度轉向低價競爭者的產品，但在品質與技術支援上付出高昂成本，因而將訂單再度轉回合勤。

合勤在北歐的客戶，是最挑剔也是最先進的客戶，為了掌握市場脈動，合勤的北歐據點也身肩市場探測功能。合勤的可攜式個人防火牆，就是幾年前北歐政府鼓勵員工在家工作時，合勤開發的新產品。

目前合勤也是唯一同時名列UTM、Firewall兩項全球資安設備領導廠商，更是北歐第三大網路安全品牌，僅次於Cisco 與Nokia。

連接天涯和海角，合勤做了最好的示範。

【2007/04/20 經濟日報】

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年興在天的另一邊落地生根…

年興在天的另一邊落地生根…
【經濟日報／陳慧敏】

2007.04.20 05:36 am

賴索托台商居住在邊境的南非淑女鎮，恬靜又溫馨，台商彼此相識，在工作上即使是競爭對手，生活卻是好朋友。
陳慧敏／攝影

年興外派海外的台籍幹部，不僅是外派台幹一個人，甚至照顧全家；更鼓勵台幹全家移民，做完全落地生根的打算。

賴索托紡織廠協理林見安，就帶著太太、二女兒林怡翠和二女婿李懷民移民到賴索托，已取得公民身分。年興的設想也非常周到，不僅為他們申請居留證和公民，甚至提供宿舍，還代為眷屬安排工作。

林怡翠和李懷民原本在台灣媒體工作，為了父母的工作而移居賴索托，也須思考自己的未來。像李懷民，放棄編輯工作，轉跑道進入年興負責資訊部門；林怡翠則把寫稿的專長帶到賴索托，擔任當地僑社的幹部，並進入僑社成立的台斐台商學校擔任中文老師。他們都不後悔這麼做，更愛上賴索托的天寬地闊，和他們的居住地─南非淑女鎮的恬淡安靜。

賴索托的台商在1991年經歷賴索托總統選舉後的政治暴動之後，集體遷居在賴索托邊境的南非淑女鎮（Ladybrand）。這些台商每天「出國」，穿越南非出關檢查邊境，進入賴索托上班。

淑女鎮上的台商彼此間感情溫馨融洽，沒有小圈圈和派系，台商之間彼此相互幫助，時常相約吃飯、喝酒和唱卡拉OK。林見安說，「這裡甚至保持了台灣二、三十年前的農業社會傳統，人和人的真誠，長輩和晚輩間的倫理，以及節日的習俗」。這裡，沒有鄉愁，對他們來說，賴索托已是第二故鄉。

【2007/04/20 經濟日報】

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年興 織出牛仔褲的春天

年興 織出牛仔褲的春天
【經濟日報／陳慧敏】

2007.04.20 05:36 am


賴索托，被南非包圍的高原小國，草原綿延到天際，群山連綴其間。大地一片亮藍色的天空，照映雲彩，灑下多變光影。賴索托被譽為群山之國（the Mountain Kingdom），寧靜得如世外桃源。

台灣人可能沒想到，這個距離台灣遙遠的寧靜小國，熱鬧聚集了40多家台灣成衣廠，更挑起賴索托的經濟大樑。賴索托紡織成衣業去年輸美出口創匯3.8億美元，占出口額的95%；台資成衣廠在當地創造了5萬個就業機會，按每人養活一家三口計，台資企業養活了15萬到20萬人口，占賴索托首都馬賽魯（Maseru）40萬人口的近半。

車行進入賴索托工業區，黃色土地暮然出現15萬公頃的藍色鐵皮屋頂，猶如同荒漠中的一片湖水，這是全球最大牛仔褲代工廠─台灣年興紡織成衣廠的賴索托廠，也是賴索托當地最大的兩家紡織成衣廠之一，聘用員工近萬人。另一大廠是年興的競爭對手─台資的中國製衣。

c跨國戰略 精密整廠輸出計畫

每個月，年興賴索托成衣三個工廠加起來要往美國出口9萬打牛仔褲；紡織廠月產800噸紗，其中500噸紗運往南非銷售；月產150萬碼牛仔布，由台灣總部調度，運往國際客戶指定的非洲國家進行加工。年興的國際客戶包括Levis、TCP、GAP、OLD NAVY、Walmart等。

年興透過集團進行跨國運作，推展全球布局，滿足國際客戶，發展出一套集團作戰的策略。

賴索托廠是年興全球布局的一隅。總部在台北內湖的年興，在苗栗後龍和頭份設有工廠，海外布局在墨西哥、賴索托。

為克服非洲基礎建設不足、配套產業匱乏的難題，年興海外工廠從進口棉花、梳棉、紡紗、織布、染整到製作成牛仔褲，採行一條龍作業，甚至自備研發人才。

年興紡織賴索托廠協理林見安說：「年興的策略就是深耕地方，不是運來舊機器，玩打帶跑的遊牧，每個廠如同出航到汪洋的大船，須能自給自足。」年興賴索托紡織廠擁有各式機器設備和技術，可以生產客戶要求的各種紗和布料。

林見安辦公室位在總部員工辦公場所的後方，一抬頭就能一眼望見每張忙碌桌子上的電腦，「每個人做些什麼事，我都可以掌握。」雖然是很小的細節，卻方便管理。工廠的設計巧妙，搬運棉花貨車卸貨後，相隔不到50公尺，就可以載著牛仔褲成衣出貨；每區空間緊扣著生產流程安排，以節省搬運成本。

經營智慧 省的細節不能馬虎

年興每個工廠的設計處處有「省」的細節，是年興累積的管理智慧。年興能進行海外布局，全靠精密的整廠輸出計畫。

林見安2001年底籌建時，總投資額1.3億美元，籌備時間長達一年。他先到墨西哥廠實習，隨後回台灣進行規劃，不斷跟墨西哥調資料、詢問看法。後來，尼加拉瓜建廠前，林見安也跟著忙碌，得不時提供看法。年興最早設立在賴索托的第一座成衣廠，就提供當地行政和運作的基礎資訊。

年興紡織廠搶在2004年9月，非洲成長與機會法案要求成衣廠落實本地採購前量產，工廠建成後，從裝機器、試產到交貨，僅在短短九個月完成，「而且品質與台灣後龍廠一模一樣，完全沒有新手上路的品質不穩期，」林見安說。

九個月的紀錄，是年興的驕傲。但成功並非偶然，背後處處是精密安排的計畫。

c善用陸幹 人力資源利器之一

年興廠紡織廠內，搬運棉花的工人開著貨車穿梭其間，紡織機器轟隆轟隆地響著，機器比工人顯眼。到了成衣廠，上千部縫紉機則嘎吱嘎吱地響著，靠的全是人力。廠區內員工，除賴索托黑人外，也穿插著黃皮膚、黑頭髮的大陸人和不少台幹。

人力資源結構，是賴索托紡織廠在九個月內能達到品質最高目標的另一秘密武器。大陸員工月薪250美元，比賴索托高上一倍，何以還要用大陸工？林見安分析，培養工人達到要求的效率標準，得花一年的時間，中間還有流動率；另方面，非洲沒有紡織業技術基礎，工人養成期間，工廠要付出品質不穩定的學習成本。因此，年興輸入大陸熟練工和中低階幹部。

這個想法，源自於年興董事長陳榮秋的理論。陳榮秋相信，「全世界只有台灣人能用大陸人」，只有台灣人瞭解大陸人的生活習性、工作方式；相對的，也唯有大陸人能了解台灣老闆在想什麼，彼此溝通無障礙。

擔任課長等級的台幹，平均年齡是30多歲。林見安說，出國前，這些年輕台幹都在年興總部工作，「這些年輕人的管理方法不見得成熟，卻完全跟台灣接軌」，包括熟悉後龍廠的作業方式、人脈、公司法規等。因此，台灣總部可以完全調動賴索托資源。

勞動力密集的成衣廠，更是善用大陸幹部。大陸幹部以阿蘇圖黑話管理當地員工，當地黑人幹部也學著講中文，成為另一幅「全球化」的景象。

c散播種子 荒漠之地長成大樹

前年起，年興成衣廠開始推動現場管理改革，大幅縮減人力，生產效能卻提高。賴索托成衣二廠財務經理江景暉說，總部聘請顧問公司，進行生產流程的數值分析，修正現場管理，達成線上生產流程不堆積的目標。以包裝區來說，透過節拍器進行包裝，讓工人效能加快。目前總部在進行的計畫是導入ERP系統，未來要進行全球統籌和生產管理，將更有效能。

年興賴索托工廠內的機器嘎嘎作響，工人動作緊湊，讓人忘了身處在賴索托的閒適國度。這裡猶如年興的每個工廠，都能準確交貨，維持一貫品質。

年興如同一顆種子，栽入賴索托的土壤，這片荒漠之地長成大樹，容納大陸人、當地人乘涼。

【2007/04/20 經濟日報】

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D-Link在世界角落說Hi

D-Link在世界角落說Hi
【經濟日報／林妙容 陳慧敏 林安妮】

2007.04.20 05:36 am


飛往非洲、中南美洲和北歐，三個世界地圖中的偏僻角落，都找得到同一家台灣企業友訊科技（D-Link），不禁讓人驚嘆D-Link布局之廣。

D-Link的企業布局概念，正如它的產品一樣，靠著網路延伸，打進任何一個有潛力的市場。

c拓點，地毯式精耕布局

中南美洲是D-Link近年海外公司成長最快的區域，每年都有超過200%的成長。國際大廠思科、3Com、中芯及大陸網路大廠華為也都搶入中南美洲市場，D-Link卻成功打敗同業，站上區域的龍頭寶座，成為同行中布點最多的廠家。

D-Link巴西分公司總經理吳明道說，D-Link在中南美有九個點，最早是1999年於智利設立中南美總部，2000年在巴西設點，去年新設的是阿根廷與委內瑞拉。此外，巴拉圭、祕魯、厄瓜多、哥倫比亞以及瓜地馬拉。D-Link也都有點。

D-Link在中南美的成績斐然，巴西是最大市場，每年營業額占中南美區域的70%，從2002年到現在已成長22倍，去年營收達到5,600萬美元，今年預計是8,000萬美元，近兩年甚至成功拿下巴西前四大電信公司中的三家業務，分別是Telefonica、Telemar及Brasil Telecom。

鏡頭轉到非洲。非洲市場規模不若歐美國家，常被國際大廠視為「雞肋」，食之無味，棄之可惜。D-Link不放棄，同樣採用「地毯式」精耕布局。

D-Link除了在南非約翰尼斯堡設點，並定期派出人員往來服務其他非洲國家的在地電腦公司，亦步亦趨跟著這些電腦經銷商、電腦代理商的腳步，耕耘市場。

D-Link非洲區總監（Regional Director）梁競勳勤跑非洲各國，不需要地圖，能流利背誦著D-Link的非洲布局。「沿著南非往東非沿海各國，從南非、莫三比克、坦尚尼亞、肯亞、衣索比亞、烏干達、盧安達等，都有D-Link的足跡。」接著他又從西非往南部非洲細數，「還有奈及利亞、甘比亞、那米比亞、波札那、馬拉威、尚比亞、辛巴威」。

非洲一連串的國名，每個國家各有不同的風土民情、政治局勢、市場情況，D-Link跑遍八千里路雲和月。「只有賴比瑞亞（獅子山）和象牙海岸因為戰亂，我們沒有進去，」梁競勳說，近期計劃在肯亞和奈及利亞尋覓人才，設立據點。

D-Link將世界市場區分成四塊，由四個區域總部管理，分別是美國、歐洲、大中華區和掌管其他區域的新加坡總部。其中，中南美和非洲都隸屬新加坡總部管轄。

全球網路通訊最發達的北歐，是眾家電子消費品牌的必爭之地，是另一種市場戰況。D-Link產品在北歐的滲透率相當高，北歐餐廳時有附設上網區，都可見D-Link產品蹤跡。不過，D-Link仍在北歐奮戰，市況激烈，友訊北歐區丹麥總經理Jesper Dauw結束一天行程，臉上掩不住的疲憊。

Jesper Dauw說，北歐市場競爭激烈，消費者對產品品質要求相當高，D-Link在北歐三國擁有120名員工，產品在德國研發、台灣生產，再運回歐洲銷售。

D-Link的血統是「台灣企業」，體質卻是國際企業。怎麼脫胎換骨，三個地方的專業專理人給的答案相同：本土化。

c易容，變道地本土企業

梁競勳就說：「D-Link聘用我，不是因為我是台灣人，而是因為我是南非人，D-Link在100個國家有120個辦公室，都是任用當地人。」他早在1994年就到南非工作，已取得南非公民。吳明道12歲就跟著父母移民巴西，在巴西成長、受教育，是台商第二代；Jesper Dauw則是道地的丹麥人。

D-Link不僅人才本土化，更靠著徹底的本土化策略，在每個海外據點「易容」成為「本土企業」。梁競勳舉例，他在南非樂當「幕後藏鏡人」，讓當地幹部出面對應客戶和官方，讓員工和客戶徹底認定D-Link是一家道地的本土企業，「不特別提，他們還不知道D-Link是台資公司呢。」徹底本土化讓D-Link有快速融入當地環境的能力。

網路的概念，就是點點相連可成線，線快速拉開可為面。D-Link的發展，並不拘泥於先設據點，再拓市場，而是充分運用網路點、線、面相互串聯的靈活和彈性。沒據點，也可以布局；有據點，就加強耕耘。在東非肯亞的Mecer電腦，剛好遇到D-Link派任新加坡產品經理Robin Tan，為電腦廠商做教育訓練。肯亞Mecer總經理林雪玉緊抓此資源，把員工通通送去受訓上課，Robin Tan從下飛機到飛回新加坡前，排滿上課行程，一刻也不得閒。

林雪玉稱讚說，「D-Link很會做生意，每隔一段時間就派人來做教育訓練，我們員工越懂得產品，就越能幫他們賣更多東西。」讓她更佩服的是，「其實，即使不賣他們的東西，他們也會非常認真作教育。這種耕耘的精神，就是D-Link成功的地方。」

【2007/04/20 經濟日報】

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康師傅年花千萬美元 培養人才

康師傅年花千萬美元 培養人才
【經濟日報／謝柏宏】

2007.04.20 05:36 am


大陸最大方便麵龍頭廠康師傅控股公司，最近選派一位總廠長至日本早稻田大學唸書。這趟學習之旅不是短期課程，而是康師傅第一次啟動海外人才培訓計畫，未來送到海外留學的幹部將達40位以上。

康師傅總裁辦公室幕僚長柯元達指出，為了強化集團員工素質，去年起董事會決議，每年將提撥企業發展基金盈餘的5%，最高1,000萬美元，專門做人才培訓。

依照康師傅的計畫，這位總廠長到日本除了唸語文，也會被送到日本公司學習新技術；除了到日本之外，康師傅也會送處長級以上的幹部前往美國學行銷，因為中國大陸的發展屬於大陸型經濟，放諸世界，僅有美國市場相近，最值得學習。

目前選派到海外留學的高階主管已有四位，下半年還將增加人數，最多一年會送20位幹部出國留學，預計這項海外人才學習計畫，共要派40至50位位幹部出國。

除了將高階主管送到海外留學，頂新集團積極落實人才本土化策略。目前大陸事業經理級以上幹部共有332人，其中中國籍的幹部人數占了三分之一，位階最高的是被送到日本留學的這位方便麵食品事業群總廠長。

康師傅在中國大陸崛起不到20年，過去為了快速因應極速膨脹的市場，透過挖角方式由其他公司挖了不少人才。各方人馬聚集到康師傅旗下，最高紀錄是有400多位台籍幹部，卻來自200多家不同的公司。

柯元達也是1998年被康師傅挖角，加入陣營，當時他被挖角，正因為康師傅董事長魏應州想藉助其人力資源的專業，協助建立屬於康師傅企業文化的正規軍。

柯元達表示，早期康師傅的主要幹部來自各企業，很多事情得靠制式的SOP來解決，但這些人才並不是康師傅原有的班底，對企業傳承是一項風險。

儘管1998年康師傅經營面臨挫折，公司財務陷入困難，公司仍花了近人民幣7,000萬元成立人才訓練中心，逐步擴大對內部幹部的教育訓練。今年起，為了建立康師傅成為國際級的企業，更加速展開大規模人才培訓計畫。

【2007/04/20 經濟日報】

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康師傅 贏在1公克

康師傅 贏在1公克
【經濟日報／謝柏宏 劉秀珍 邱馨儀】

2007.04.20 05:36 am


2007年的4月初，天津頂新總部的6樓辦公室裡，董事長魏應州剛試吃這一天的第六碗方便麵，這是每天必備的「試吃」功課。就和1992年8月康師傅第一包方便麵出爐一樣，15年來持續不斷，魏應州只憑著送入口裡麵體的咬勁和湯頭，判斷新產品是否符合大陸消費者的口感喜好。

由於成功抓住了了大陸消費者的胃，原來在彰化斗六賣油的魏家四兄弟，西進大陸譜寫了打造品牌的台商傳奇。

外貿協會去年委託國際知名品牌顧問公司INTERBRAND，調查評估台灣的國際品牌價值，康師傅控股公司的品牌價值高達4.12億美元，雖然與食品界巨頭可口可樂的65億美元還有一大段距離，但康師傅的成績在台灣企業發展史上，已屬特例。

相對於留在台灣辛苦打造品牌的各行各業，頂新的康師傅品牌憑什麼在大陸開花結果？4月初剛結束考察重慶行程，來到天津的味全董事長、頂新集團三董魏應充說：「只因為我們是移民式的投資吧！」「移民」的意思是義無反顧，魏家四兄弟一開始就抱著要在大陸生根的想法，下定決心，再沒有退路，也沒有其他選擇。

康師傅的「移民投資」路徑，一開始先在中國大陸的政治中樞北京，找人合夥開油行；後來失敗了，就轉移到天津改做方便麵。這背後沒有太多深思熟慮的市場戰略，只不過因緣際會，天津有國有企業因破產讓出廠房，條件還不錯，就在天津經濟開發區一路成長茁壯。座落在天津經濟開發區的康師傅天津頂益廠，一排排四方形的方便麵在輸送帶上快速奔馳；干貴瑾今年1月1日才升上廠長，是康師傅培養的大陸幹部之一。他曾經到日本考察，但說起今年初有位大陸籍的總廠長，被送到日本早稻田大學進修日文，干貴瑾的口氣中還是透著羨慕。

管理這座中國人最熟悉的方便麵工廠，干貴瑾說：「安全和品質是首要之務。」原來每天掛在魏應州嘴邊的風險管理，早已落實到生產線上的管理者身上。這裡的八條生產線，每天可供應172.8萬碗方便麵，但每條生產線只由26人負責。

由於現有廠房無法滿足需求，公司已計劃2009年10月以前搬到新廠，新廠的生產線將增加到24條。

除了天津，康師傅在全大陸的方便麵廠還有12座，最新的一座將在四川開工，每座廠的生產規模都和天津頂益廠相當。

除了方便麵，康師傅的瓶裝水也打下一片天。魏應充形容康師傅搶進飲料市場，「是用跑百米的速度跑馬拉松」。去年因成功讓瓶身減重兩成，不僅為公司省下人民幣數千萬元的成本，更在東北、西北、華北等市場，戰勝了勁敵娃哈哈公司。他說：「我們的目標是瓶身比競爭對手少一克，今年要繼續調降10%至15%的成本。」

頂盛公司天津廠是康師傅各項配套產品的生產基地。方便麵的包膜、叉子、瓶蓋及運送紙箱，全由這座廠區供應。自用之外，康師傅配套事業群總經理業東峰還定出目標，今年集團外的訂單將增加50%至70%，對外接單總額人民幣35億元。降低成本、搶業外訂單，歷經十年發展，這些策略讓康師傅和鴻海、台塑及大部分台商，成為各自領域裡的龍頭。

但對魏應州來說，成為製造大廠的下一步，是朝世界品牌大廠前進。這條路，宏碁集團創辦人施振榮努力走過，更多人停留在台灣企業有沒有本錢打品牌的爭辯漩渦中，康師傅的品牌則已進入「管理品牌」階段。魏應州坦承，在食品業，品牌塑造多半是老板一人的事，台灣一向缺乏正規軍來經營品牌。「做東方人的食品」，無疑給了康師傅更好的保護傘。以雀巢這家世界級食品業巨人為例，至今都沒投入方便麵生產，在大陸這塊國際大廠廝殺的戰場上，康師傅塑造品牌享有其他產業沒有的「幸運」。

多年來，頂新一直使用國際大導演李安之弟李崗導演的公司短片，經由中國樂曲的烘托，畫面上台灣南部的農村及遠在大西部草原上的蒙古包，呈現出人情味濃厚的傳統調性。但魏應州說：「經過15年，我們應開始考慮如何讓品牌和年輕族群對話。」

最近整個頂新公關部門忙碌起來。為替品牌注入新活力，雕塑企業形象，頂新透過大型顧問公司蒐集康師傅在大陸消費者心中的印象。副總錢為家忙著與李崗連繫，準備把這份最新調查交給李崗，期待從企業形象到未來策略的每一個環節中，在公司的新簡介中傳達「康師傅年輕化的新元素」。

頂新糕餅事業群協理徐進賢在頂新台幹群中，已屬元老一級。在傳出陣陣麵粉與奶油烘烤的濃郁香味中，徐進賢興致盎然地介紹一條長達280公尺的餅乾自動化生產線，生產線這端，每天要倒進100多噸的麵粉；另一端，每分鐘就產出140塊餅乾。每三個月，頂新研究中心會推出餅乾新品，交由工廠量產。這些餅乾都是主管人員參加歐洲和日本食品展後，再選擇中國人可以接受的口味，推到市場。

徐進賢說：「做餅乾最難的地方是，你必須永遠掌握消費者的口味。」但中國大陸的經濟成長率每年都以超過10%的幅度成長，制度文化只成長2%，現有制度根本趕不上外在變化。年輕人接收資訊愈趨快速多元，大環境巨變又刺激口味變化，這對康師傅而言永遠是一項難題。

這個難題並沒有打倒康師傅，甚至因為準備掌握大陸消費者的口味，而站穩腳步。魏應州說，「我有一個夢想，這個夢想以前不敢想過」，現在他希望，十年內公司的品牌價值可以躍升到500億美元。

過去十餘年，「我不過抓到了機會財，這個機會財，僥倖讓我沒有被市場給淹死，」魏應州說。但他看到可口可樂的發展，覺得很羨慕，因為他們不需要負擔任何固定資產成本，只要專心做品牌和研發就好。魏應州下定決心，如果康師傅第一個十年賺的是機會財，第二個十年賺管理財，現在應該是開發創新財的時候了。

康師傅的故事從序曲到進行曲，充滿無限可能；當年因為父親「窮則變，變則通」的開創風格，魏家四兄弟在高中畢業以前，做過的行業上百種，從賣菜、炸果菜油到賣中草藥，無一不與，這也造就了四兄弟今天面對多變的國際市場，仍能充分應變、開創未來。「我們鎖定目標，就勇往直前，不能在路上耽擱了行程！」魏應州的霸氣，為康師傅的故事下了另一個註腳。

【2007/04/20 經濟日報】

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世界台商，從MIT到MBT…

世界台商，從MIT到MBT…
【經濟日報／■林妙容】

2007.04.20 05:36 am


台灣經濟發展迄今逾半世紀，累積了人才、技術、知識及財富，並建立了在國際間舉足輕重的產業。其中，隱身其間穿針引線的台商，更扮演了關鍵的角色，為全球化做了最鮮活的實踐。

時逢本報40周年，記者林妙容、林安妮、陳慧敏、劉秀珍、謝柏宏與邱馨儀，特別走訪了這些在世界各地打拚的台商，探索這些在經濟成長率看不到的競爭力，期為台灣經濟定心定向，而能永續成長。

流行品牌的時裝伸展台上，瘦高清麗的模特兒搖曳生姿，一件件剪裁得宜、合身、具流行感的洋裝，緊貼著身體曲線，魚貫出列。春天已來，夏天在等待，今年Chanel的夏裝流行元素是什麼？LV、Prada的包包又該怎麼搭，才能和夏天的熱情最速配？

名牌崇尚，早已是流行元素最重要的一部分。消費者過去看「-Made in Italy」的Prada為精品保證，彷彿只有義大利的設計師與裁縫師，才能巧手創造出美感與時尚。但2005年Prada總裁Patrizio Bertelli一席在英國金融時報論壇上的談話，開始打破這種迷思。

面對中國大陸等新興國家的崛起，許多產業早已進行全球分工，將設計與製造分開，將工廠移出歐美，到勞力便宜的地區生產。但是，對精品業者而言，這話題仍是禁忌。消費者能不能接受Prada的產品，是「Made in China」？

Patrizio Bertelli說，Prada確實考慮將部分產品，如運動系列的服飾與鞋子移到勞力成本更低的地區生產，並將在義大利以外地區製造的產品，在標示上列為「Made by Prada」。

Bertelli這番說法，立刻在精品消費者間引發論戰。事實上，檢視Prada運動鞋在e-bay網站上的銷售標示，早已改為Made by Prada，不再有產區標示。

不論消費者是否同意Prada的標示策略，台灣都可以思考，Prada的做法是否有可借鏡之處？

這幾年，台灣似乎陷入「Made in Taiwan」被「Made in China」取代的憂慮之中。但在全球化愈趨深化的今天，善用全球優勢平台布局的企業，早已將產品的生產流程全球分工：設計在米蘭、倫敦；研發在台灣；加工在越南、大陸；輸出利用荷蘭的物流中心或輸美歐具有零關稅優惠的國家。那麼，一件產品經過全球旅行到達消費者的手中，應該是「made in ？」

不只Prada，全球企業都有如此疑問。如果要談品質保證與產業競爭力，也許台灣是該跳脫「Made in Taiwan」迷思，重新思考「Made by Taiwan」的時候了。

經濟力量的延伸，不必侷限於生產地區。在台灣營運的企業，乃至奔赴世界各地發展的台商，都是Made by Taiwan。很久以前，Made in Taiwan的產品品質曾被好萊塢電影拿來取笑；今天，Made by Taiwan，由台商在生產、研發、行銷的聚合，不論產品最後出自於哪裡，借由卓越的成本控制與嚴格管理，已成為品質與利潤保證的代名詞。

台灣能否善用這個趨勢，不再畏懼世界工廠的崛起，找出Made by Taiwan的價值核心，將是台灣經濟下一個10年、20年、30年，乃至永續發展的關鍵。

c腦袋產業 多些耐心眼光

故事的源起，該從明基併購西門子的手機部門談起。

北歐人一向崇尚「小蝦米挑戰大鯨魚」的英雄事蹟，有一家台灣品牌併購了德國大廠的一個部門，讓不少北歐人拍手叫好。但是很快的，明基把從西門子手中接過的丹麥研發基地轉賣給摩托羅拉，這就讓北歐人有些百思不得其解了。

根據丹麥業者測算，北歐研發費用約是亞洲的100倍，所費不貲，明基的做法很顯然是為了節省財務支出。從明基的個案，似乎也看到大多數台商業者的困境─如何在有限的資源下，排定研發、製造和品牌的先後次序。

合勤董事長朱順一當年創業時，一心摒除「老二哲學」，堅決要做「世界第一」的產品；對照巴西夾腳拖鞋大王李根塗在榮景過後，後悔代工之路回頭太晚，該做研發，沒做研發，該做品牌，沒做品牌。兩者情況反差極大。

台灣人的「研發」，經常發生在製程的突破，也就是在代工或生產過程中，發現了比對手更好、更快、更省的方法或是發明新工具。比起歐美「研發」強調的前瞻性、原創性，似乎又有不同。

有人說，台灣人不缺錢，缺的是眼光；也有人說，台灣人學習海外「創新」精神，學到的只是皮毛，產學合作的基礎依然不深厚。看來，台灣人想要靠腦袋賺錢，除了要先學會耐心，還得靠著政府、民間部門合作，營造出有利腦袋產業發展的環境。

研發之路漫長又寂寞，還可能燒光所有積蓄，但它卻可能是通往新藍海的必經之路。台商現在要做的決定就是，是否願意把自己定位成市場先行者，勇於開創與眾不同的新路徑。

c輸出技術 全球都是工廠

台灣的經濟是「黑手經濟」。黑手，不談高深的理論，從經驗出發，講究在實務操作上，讓產品的生產「快、好、省」，全靠黑手師傅的工藝，讓交貨快、品質好，又有價格競爭力。

台灣從1970年代站上國際舞台，就以世界工廠的形象亮相，以「家庭即工廠」模式，生產紡織品、皮箱、雨傘。如今，台商懂得善用世界各區域的資源，輸出台式管理技術，「世界皆工廠」，稱霸資訊電子、機械設備、通訊及紡織成衣業等領域。

現在，更多的台灣製造業走向「金頭腦」的黑手經濟。台灣製造業擅長研發，透過製程、技術、供應鏈模式的創新，改變生命周期，在眾多競爭者搶入市場、殺低利潤之前，台資企業已搶先一步，享受創新產品的高利潤期。

不少台灣企業都是把一項小小的產品，鑽研透徹，掌握各項獨門技術和專利，做成世界第一。這個「全球第一」的氣勢，不靠金錢遊戲，不靠跨國併購，全靠台資企業一步一腳印，從生產流程的精準掌握，到研發創新，再到跨國市場布建，紮實地摸索每個環節，才有今日的「台灣之光」。

台灣的黑手經濟，正跟著品牌客戶腳步，從單一國家生產，走向全球布局。從單打獨鬥，走向供應鏈、集團整體戰略；從競爭者殺價流血，邁向合縱連橫；從上下游配套，邁向垂直或水平整合。台灣黑手也從苦情的代工困境，嘗試實現品牌夢，每一步的新發展、新嘗試，都是台灣經濟蛻變的陣痛，也是台灣經濟脫胎換骨的契機。

c行銷價值 從世界看世界

宏碁創辦人施振榮談微笑曲線已有一段時日，儘管代工廠的利潤空間愈趨嚴苛，每家工廠在微利時代被壓縮得喘不過氣來，分布世界各地的台商，仍在代工與品牌的天平兩端不斷掙扎。品牌價值能不能成為「Made by Taiwan」的核心價值？台商們必須痛下決心。

在大陸方便麵市場成為一方之霸的頂新，董事長魏應州說：「成為製造大廠的下一步，是朝世界品牌大廠前進。」只是這下一步，多少台商猶豫未決。

遠在南美洲巴西的紙尿褲台商洪慈和，替Johnson&Johnson等國際品牌代工。他說，OEM可以依靠國際大廠技術支援，自己技術不夠成熟，就放棄OEM純做品牌，風險太大。同樣在巴西做夾腳拖鞋的台商李根塗，在1977年以降的五年裡，「代理商排隊等著代理」，一天可以生產10萬雙鞋。「當時沒有做品牌，是我最後悔的事，」他說。

等到有一天，自家生產的鞋都賣不動了，李根塗只能幫別人代工，直到今天。「我錯過了做品牌的最好時機！」李根塗有無限的悔恨。

李根塗現在代工遭遇大陸廠的強大打擊，價格競爭力大不如前，只能以壓縮生產成本、提高生產效率、保證發貨時間做為爭取訂單的條件，完全只能聽任品牌大廠的要求，談判籌碼薄弱。

仍未放棄品牌夢的他，決定以OEM賺來的錢讓自己的口袋更深，建立實力後，再度經營品牌，期能彌補過去的悔恨。

琉園執行長王永山說，琉園跌跌撞撞、摸索多年，終於發現經營國際品牌，最大的竅門就是必須與台灣脫鉤，和國際精品的操作接軌。也就是說，過去難以在國際市場施展身手，原因就出在「以台灣來看世界」。

當學會「從世界來看世界，」王永山說，琉園之前遭遇的瓶頸和困境，都迎刃而解。代工廠成本控制再好，彷彿就像王永山說的以台灣來看世界，還是永遠得按品牌大廠的要求做事；但如果自己建構品牌，確認所生產的價值元素是什麼，要行銷什麼價值，就會改由品牌操作回頭來看製造流程，一切成本的計算和對未來的想像，將完全和代工不同。

今天，Made by Taiwan的台商團隊核心價值之一，仍是生產效率的優勢；明天，生產效率的優勢逐漸下降，Made by Taiwan的核心價值是否也該重寫？品牌，恐怕已是Made by Taiwan不可或缺的要素。

【2007/04/20 經濟日報】

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小國大智慧 快樂拚經濟

小國大智慧 快樂拚經濟
【經濟日報／林安妮】

2007.04.20 05:36 am


英國萊斯特大學教授懷特（Adrian White）去年發布的一份「世界快樂地圖」（World Map of Happiness）指出，丹麥是全球178個國家當中，快樂指數最高的國家。台灣排名第68 ，比起排名82的大陸和排名90的日本，「還算快樂」。

在丹麥，一杯咖啡、一份三明治，要價約新台幣400元；坐一趟計程車，車資可能超過新台幣1,000元；丹麥人的工作所得，有一半會變成政府稅收。讓台灣人民視為惡夢的高物價、高稅收，丹麥人卻似是甘之如飴。

和丹麥同屬北歐國家的瑞典、挪威、冰島和芬蘭，一樣擁有全球最快樂的國民。北歐五國更長年被世界經濟論壇（WEF ）和瑞士洛桑管理學院（IMD），評選為全球最有競爭力的國家。「天涯小國」快樂又有競爭力，真是羨煞海角台灣。

北歐五國是典型的社會福利國家，高所得、高稅負和高福利，搭建了一座殷實的社會安全網，照顧了每位國民從搖籃到墳墓的大小事。

然而，任何一套體制都根植於特定的歷史脈絡，海角台灣想要照搬「天涯體制」，恐怕會先落得政府和人民一起破產的命運，又那裡學得到快樂呢？不過，「天涯經驗」崇尚的開放、創新和政治低調，值得台灣作為借鏡。

北歐五國論大小，除了丹麥面積約4.3萬平方公里，比台灣大一點點外，其餘各國面積都是台灣的好幾倍，芬蘭國土甚至還和德國不相上下。但他們都「謙稱」自己是小國，只因人丁向來單薄，五國人口加總才約略等於台灣2,300萬人。

「小國」的第一件事，開放很重要。

友訊（D-link）北歐區丹麥總經理Jes-per Dauw說，丹麥是個小國，一定要國際化。丹麥人說丹麥語，也精通英語、德語和瑞典語。Jesper在加入D-Link前，擁有豐富的跨國工作經驗，「開放」讓他在很短的時間，快速適應異地文化。

開放勝出

在丹麥，八成居民會說英文；人民學習意願強。共同研究的傳統，更讓研發體系跨越國界。

在丹麥，超過八成的居民會說英文，就連六、七十歲的老奶奶或小學生，也都能以英語從容應對觀光客的詢問。同樣的情形也發生北歐四國，芬蘭人更說，芬蘭只有500萬人口，沒道理讓外人遷就芬蘭語，芬蘭人應當主動學習外國語。

開放的心態，讓北歐居民行遍世界各地，也讓更多的外國人能以國際共通語言，快速進入北歐社會。

在丹麥大島北方有一個面對北海的奧爾堡（Alborg）小城，寧靜的小城人口稀少，卻是丹麥無線通訊網路的研究重鎮，包括諾基亞、西門子、易利信和韓國Samsung等國際重要通訊業者，都加入了當地的研究聚落（cluster）。

奧爾堡大學Pluss Leadership合夥人Jorgen Hedevang表示，丹麥共同研究（colaboration）的傳統一向興盛，成為聚落的好處是能吸引更多的國內外高科技人才，這對人力市場極為拮据的丹麥來說，格外重要。

他說，丹麥能在世界無線網路占有一席之地的重要原因，靠的是教育。特別是這些年來，丹麥有不少傳統產業外移到海外，靠著「知識」彌補產業空洞問題，非常必要。但「共同研究不是為了個別公司服務，」他說，不是為了諾基亞，也不是為了摩托羅拉，研發成果是共有的。

丹麥共同研究的傳統，跨越國界，也消弭了敵我界線。即便彼此是競爭最激烈的市場對手，依然能安坐在同一個實驗室共同研發。小國靠開放取勝，反而開創了「故人不獨親其親，不獨子其子」的大同格局。

奧爾堡大學無線電通訊軟體中心（Center for Software Defined Radio）主任Peter Koch表示，跨國性的共同研究，經常會碰到各種不同的文化衝擊，但也因為如此，每位研究者的想法更趨多元。多年前，台灣的廣達也曾加入奧爾堡大學的一項研究計畫，但目前這項研究計畫已終止。

過去十年來，北歐五國面臨了傳統產業外移的問題。基於和台灣製造業者相同的成本考量，五國業者陸續將製造部門外移到東歐、大陸和印度等擁有便宜勞動力的國家。不過，「身體產業」外移了，北歐五國仍擁有一顆鮮活不墜的「創新腦」。

研發淘金

北歐五國崇尚創新，不只靠腦袋想，還得靠雙手做；「上窮碧落下黃泉，動手動腦找東西」。

歐盟統計，1995-2004年，北歐各國的研發支出占國內生產毛額（GDP）比率傲視全球，不僅高於歐盟25國的平均值1.86%，甚至還高於美國、英國、德國等經濟大國。例如瑞典、芬蘭的研發支出比率高達3.7%及3.51%；冰島2.92%、丹麥2.58%，也都超越平均值。

芬蘭Tekes國際營運部計畫負責人Kari Ruutu表示，政府長期投資、高素質教育、國際合作，及政府民間通力合作，是芬蘭長年維持國際競爭力的秘訣，「2010年，芬蘭的研發支出還會達到4%」。Tekes是芬蘭官方資助成立的研發、創新部門，類似經濟部的技術合作處。

國內五、六年級生相當熟悉的卡通「北海小英雄」，每逢主人翁小威碰上困難，只要搓一搓鼻子，就會想出一堆新奇又有趣的點子。這部取材北歐的經典卡通，反映的就是北歐人「上窮碧落下黃泉，動手動腦找東西」的創新精神。事實上，北歐五國崇尚的創新精神，不只是靠腦袋想、靠雙手做；實驗室的技術能夠變成商業化用途，才是北歐五國靠腦袋賺錢的真本事。

Kari Ruutu說，技術只是一個工具，應用才是關鍵。開放和創新，讓北歐五國跨越政治疆域、連結世界。在政經事務上，北歐五國積極加入歐洲整合，卻力求中性化的政治立場。芬蘭的政治低調，最值得重視。

芬蘭在天涯，台灣在海角。幾百年來，兩個國家，都各自因為身旁的俄國和中國大陸，夜不入眠。芬蘭人或許會羨慕台灣人還擁有一道海峽區隔彼此；但芬、俄邊境全無天險，在芬蘭的獨立運動史上，兩國還曾多次爆發戰爭。

芬蘭人有句諺語：「和平在人間，俄羅斯人都在莫斯科（Peace on Earth,the Russians are in Moscow）。」嘲弄得正是，只要俄羅斯人在莫斯科足不出戶，世界就可太平了。

面對強鄰

芬蘭以不刺激俄國為原則，化歷史淵源為優勢，「想玩俄羅斯輪盤嗎？歡迎合作。」

這句諺語並未成真。冷戰時代的芬蘭，雖然未進入東歐鐵幕國家，但夾在東西兩大陣營間。芬蘭人不怕打仗，但學會「低調」，從不主動和一旁的北極熊正面交鋒。

芬蘭在1955年加入聯合國和北歐議會，1995年加入歐盟，相當致力歐洲整合運動。但為了避免挑起芬、俄敏感政治神經，芬蘭始終沒有加入軍事整合意味濃厚的北大西洋公約組織。

芬蘭人幾次都是靠著俄國自顧不暇時，趁勢獨立。也憑著俄國經濟還在一蹶不振時，大力發展和西歐關係。不過，這幾年，俄羅斯經濟開始好轉，芬蘭人也和台灣人一樣面臨相似挑戰：如何對應一個崛起的大國。

芬蘭人的做法是持續低調，避免刺激俄國；並把長年和俄羅斯交往的經驗當成優勢，將自己定位成最了解俄國市場的國家。芬蘭人最常說的一句話是，想要轉動俄羅斯輪盤嗎？歡迎和芬蘭攜手合作。北歐五國地處天涯，卻不孤懸。海角的台灣，卻在過度的政治運動中，不斷築起高牆，幾乎讓世界遺忘台灣。

開放心胸，才能擁有全世界；創新，才能開創經濟利基；政治低調，才能持盈保泰，這是天涯五國的小國大智慧。

【2007/04/20 經濟日報】

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台商勇闖天涯，寫下多少傳奇

台商勇闖天涯，寫下多少傳奇…
【經濟日報／林安妮】

2007.04.20 05:36 am


北歐風雲錄 蕃薯仔下冰洋

北歐是天涯，家鄉是海角。一群來自海角的小草，努力在冰雪中向下札根、向上伸展。家鄉的智慧，讓他們懂得維持靈活身段，在夾縫中求生；家鄉的糧草，則是他們最殷實的靠山，好讓他們在海洋、陸地之間搬有運無，點亮台灣之光。

北歐台商一向稀少，有人戲稱這是「清水無魚」的自然結果。在一個政府清廉度極高的國度內，想要依憑綿密的政商網絡換取市場通行，恐怕難如上青天。不過，在井然有序的市場裡，卻促成了北歐台商最素樸的面貌。

瑞典台商Makado，是掩身在Vara小鎮的「輕量級台商」。十年前，兩戶人家遠離台灣的政治喧囂來到北歐，就是期盼能在這片政治淨土上，靠著雙手雙腳，重演上一代台灣人白手起家的故事。

輕量級 資本小志氣高

他們最早從台灣進口工具機到瑞典銷售，起初也能穩定生根。不料，家鄉水草一夕生變，當他們再也無法找到符合北歐人挑剔脾胃的產品時，他們只得另覓商機。如今，他們在瑞典市場和大陸工廠間來回穿梭，只為早敵人一步，搬有運無。

如果有機會到他們家坐坐，會發現他們日出而作，日落而息。早餐吃的是家鄉來的稀飯、醬瓜；晚上關心的新聞是家鄉的大小事。出了家門是北歐；但回到家中，卻是濃濃的台灣味。

同樣的故事也發生在瑞典台商B-Open身上。台灣女兒林海音10年前遠嫁瑞典，當年她曾挺著大肚子，和先生將家鄉來的零組件組裝成電腦在地銷售。直到有一天，她發現，瑞典市場出現眾多大品牌，小廠利潤很快就會侵蝕殆盡。

重量級 執行力打天下

這位聰明的台灣人，懂得靠腦力賺錢。她結束瑞典生產線和工廠，開始結合台灣大品牌一同進軍北歐市場。她的在地智慧，加上台灣資源，讓每一個「Made by Taiwan」的產品，有機會將品牌延伸到冰雪世界來。

另一個解釋北歐台商稀少的原因，或許和全球分工體系有關。

北歐國家這幾年也面臨了嚴苛的產業外移問題。高昂的人力成本和稅賦，迫使傳統產業必須外移到東歐、亞洲等國家，才能生存。所幸，北歐政府老早看出研發、創新的重要，任憑「身體產業」往外跑，但就是想盡辦法留住「腦袋產業」。

在北歐，很輕易就能在賣場找到Acer、A-sus、Dlink和Zyxel 等國內眾科技品牌的銷售痕跡。但想找到一家「開工廠」的製造業台商，實屬不易。

就連全球最大電子代工業者鴻海布局北歐，也不以製造取勝，而是在丹麥設研發中心，在芬蘭設立售後服務中心。

在「微笑曲線」底端的台商，基於成本考量，注定不會以北歐做為根據地。

但若是專心在「微笑曲線」兩端的研發、品牌業者，一定會想盡辦法過水到北歐來。因為這裡有全球最挑剔的市場，還有和產業升級相關的腦力資源，等待挖掘。

兩岸跳探戈 候鳥族悲喜曲

小蝦米與大鯨魚，都是台商圖像的一部分，跌倒了，再爬起來，馬不停蹄地趕往下一個行程，在戈壁種蕃茄，在西藏做起小生意。

那裡有一眼就可看盡大陸台商的面貌？在兩岸扭曲的政治環境中，除了返鄉探親、旅遊的觀光客以外，香港機場裡那一群群候機的台灣人，正是大陸台商的縮影。

他們操著台灣口音，穿著並不起眼，有的提公事包、有的攜筆記型電腦，還有的不離手機，繼續連絡工廠裡出貨和客戶接待的事；除了自己當老闆，他們多半替台灣老闆打工，像候鳥一樣，假期的時間到了，就回台灣，假期結束了，就飛回大陸。

打天下 飄洋過海賺錢

同樣在這個轉機的地方，不經意間，眼尖的人會發現台積電董事長張忠謀、台塑集團董事長王永慶的身影；鴻海董事長郭台銘近來因為大陸加速布局，更常經過香港往返兩岸。

小蝦米與大鯨魚，他們都是台商圖像的一部分。台灣的企業早自80年代開始外移，卻始終難成大氣候。但1990年政府開放企業赴大陸投資後，地利加上人和，自此大陸吸引了不計其數的台商，飄洋過海去，他們一路從語言熟悉的福建向珠三角擴散，將原是小漁村的東莞打造成電子零組件群聚的新興城市，如今已是大陸同級城市中，五星級飯店最密布的地區；他們繼續北上長三角，將原是小農村的縣級城市昆山，形塑成全世界筆記型電腦的生產基地。

看未來 夢想更遠更大

他們再深入中部，挺進黃沙遍野的新疆，尋找戈壁邊緣的綠州，栽下蕃茄與無花果的幼苗；更登上西藏高原，在布達拉宮山腳下做起小生意。

他們有的跌倒了，再爬起來，馬不停蹄地趕往下一個行程，像康師傅一樣在大陸打造台商品牌的傳奇；他們有的從一家小鞋廠開始，兢兢業業地像寶成一樣，在大陸灌溉出一個全球的製鞋王國。

從小台商到大台商，從製造業到服務業，不論傳唱著失敗的悲歌抑或成功的凱歌，在大陸這片世界市場的中心，他們的夢想可以更遠、更偉大。

非洲愛與愁 叢林新藍海

非洲的大自然環境詭譎多變，能生存下來的生物，自有一套適應環境的機制。為汲取露水而淺根的花，為避旱往下深根的大樹，各有巧妙，卻同樣展現生命的強度。

非洲有瘟疫、有政治動亂、有匯率不穩、有基礎建設不足；到非洲闖盪的台商，也自然發展出一套適應環境的本事。撒哈拉沙漠以南的西非、東非和南部非洲，共有53個國家，屬於傳統非洲的領域，處處都有台商的足跡。

生命財 做生意像打仗

赤道經過的烏干達，以暴君前總理阿敏聞名全球，強人下台，政治休養生息。近鄰盧安達、蒲隆地、剛果、蘇丹仍陷戰亂，反而前來烏干達首都Kampala採購民生用品、工業產品。小小的烏干達，擁有剛果河以東、蘇丹以南等東非的市場腹地。

烏干達經濟缺乏基礎建設，前往開設塑膠袋工廠的周庭選，隨時會面臨停水、停電的困境，但他已泰然處之。他準備了兩套設備，電力一來，加倍趕工，運水車則隨時待命。

周庭選已得過三次瘧疾。他迄今還記得，第一次得了瘧疾，整個人又冷又熱，渾渾噩噩地躺在醫院四天；到了第二次、第三次時，症狀越來越輕微。他說起瘧疾，如同感冒一般輕鬆。適應烏干達後，他甚至愛上這個高原氣候的國度。

西非奈及利亞是另一種「叢林」生態。奈及利亞是西非最大市場，有1.2億人口，也吸引不少台商前往。奈及利亞的政治講特權，做生意多狡詐欺騙，軍隊不規範，海關關卡多。南非桌上型電腦第一大品牌Mecer的經營者Mustek科技執行長甘致行為打入當地市場，找到奈及利亞當地合作夥伴，成功讓Zinox成為奈及利亞桌上型電腦的第一品牌。

「在非洲，政治關係很重要，得要找到能通天的合作夥伴，才能進入當地市場。」甘致行說。他還記得，2002年初次去奈及利亞，僱了四個保鏢。晚餐時，太太很擔憂地來電，他說：「來高檔餐廳都是達官顯貴，外面停車場聚集上百名武裝警察，怕什麼。」

高風險的另一面，則是高報酬。像周庭選的客戶，是捧著現金領號碼牌，求他先給貨。在那裡，塑膠袋的利潤不是台灣的3%、5%、10%，而是35%起跳，甚至是以倍計，「每天到了下班時間，保全要把等著取貨的客戶趕出去」。甘致行賣到奈及利亞的電腦，利潤都是三成以上，是南非的兩倍。

非洲許多國家處於險惡的政治情勢，生產環境更是簡陋；不過，誰能摸熟市場，誰能建立供應鏈，誰能打通物流運輸關卡，誰就能得利。

原本，南非應是非洲叢林的「例外」。自許「非洲老大」的南非，台商最密集的約翰尼斯堡，高速公路相連，高樓大廈林立，是絕對現代化的城市。不過，約堡近年治安敗壞，成為另一個「險惡叢林」。約堡台商要像007情報員，須隨時留意各方動靜，貨車設計得像運鈔車，門口有帶槍保全站崗，住家則裝有高壓電網、紅外線偵測器，外加馴養猛犬。治安因素，讓南非台商從五、六萬人驟減至萬人，不少南非台商大嘆自己是賺「生命財」。

搏感情 風險高利潤大

政治穩定、氣候溫和的賴索托，儼然是非洲的世外桃源。賴索托被包圍在南非內，因非洲成長法案（AGOA）等輸美免關稅、免配額的優惠，吸引40多家台資成衣廠商在此落腳，支撐出賴索托九成的外銷出口額。賴索托的台商經歷1990年選舉暴動，移居邊境的南非淑女鎮，每天出國去上班。賴索托台商彼此間感情深厚，時常一起吃飯、吃酒、講古說笑，保留了台灣農業社會的濃厚人情味。他們彼此競爭國際訂單，卻在生產上不藏私，相互調貨、借機器，在他鄉異地相互扶持。

非洲在跨國企業的布局中，從來不是一線市場，高風險、不穩定、資訊不透明、疾病瘟疫，加上市場規模不夠大，都阻卻了企業的腳步。在非洲落腳的台商，卻將此視為「天然屏障」，競爭不如其他歐美、台灣市場激烈，儼然是「新藍海」。

神秘中南美 現金嘉年華

與台灣飛行距離最遙遠的中南美洲，在1980、1990年代，許多國家因開放自由貿易、貨品進出口，讓台商享受一段「遍地黃金」的榮景。1980年代，智利北部沙漠中的伊基克（Iqq）自由貿易區，緊鄰相對落後、限制進口的祕魯和玻利維亞，沙漠中的卡車大排長龍，從伊基克一車車載走衣飾、禮品、玩具等百貨，成為祕魯和玻利維亞小商鋪中，賣給當地家庭的便宜消費品。

想當年 布袋裡裝美金

當時從祕魯、玻利維亞、巴拉圭來的客人，捧著美金來買貨。買家們進到廁所裡，能從傳統大裙子裡、衣服裡，掏出想都想不到的大量現金。特殊的邊境貿易模式，為新台商移民開創無限商機。

20多年來，台商據有伊基克500家廠房中的約半數。過去伊基克台商從台灣大宗批貨，進一貨櫃賺一貨櫃。近來台灣禮品雜貨價格競爭力大不如前，台商轉從大陸進貨，大陸商人也湧進設立小批發商戶，伊基克儼然成了智利境內的小義烏。伊基克葉姓台商估計，小小伊基克，一年營業額可達3億美元。這個貿易數字，從未出現在台灣的任何正式統計數據之中。

1990年巴西結束鎖國政策，開放進口，在巴西與巴拉圭交界的東方市，因從巴拉圭進口雜貨到巴西太好賺，台商說「用布袋裝美金」、「因為白天收錢太累，夫妻晚上收工後為了誰該數錢而吵架」，都是許多中南美台商共同美好而真實的記憶。

看今朝 面臨轉型挑戰

不過，南美洲不是台商永遠的天堂。在巴西、祕魯、智利、巴拉圭均有布局的廖姓台商說，在拉丁美洲做生意，就要考慮「國家風險」。南美政客當道時有所聞，為解決內債及通膨，常使用一次性貨幣升值手段，卻讓台商財富一夕縮水。阿根廷為解決通膨，曾在1989年一夕之間讓幣值「去掉六個零」，銀行的錢凍結領出，口袋再深的台商也撐持不住。由於對阿根廷失望，許多台商轉進墨西哥、智利等國。巴西也曾在1990年代後期將匯率從1美元兌4元巴幣，升值到1比1，巴西台商再度受傷。

隨著全球經濟開放，南美國家也漸上軌道，許多台商都認為，儘管貪汙仍時有所聞，這些國家走向法制化、透明化，只是時間問題。熬過南美政經動盪的台商，生存下來的，都算資金實力雄厚或當地市場深耕有成者。許多進出口百貨業者正面臨從大陸大量湧出的個體戶商人到南美削價競爭，不得不轉型，或轉做房東發資本財，或自己到大陸設工廠，將進出口產品區隔等升級策略；而在當地從事工廠或經營品牌的，更須懂得全球布局與策略，才能生存下去。

【2007/04/20 經濟日報】

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薪資遲滯不前其來有自

薪資遲滯不前其來有自
【經濟日報／社論】

2007.04.19 03:25 am


最近媒體不斷報導，十年來製造業幾乎沒調薪，大專畢業生起薪更較十年前差；但政府發表的近年經濟成長率，向上調升到4%以上，就業人數也在持續增加，失業率已自5.17%高峰，降到目前的3.78%。既然經濟成長不差、就業增加、失業率降低，為什麼薪資不加，大專畢業生起薪還降低？此等訊息似不協調，是否有矛盾現象，值得深入探討。

行政院主計處發布的600萬受雇員工平均薪資，95年較政權輪替當年（89年），六年來平均每年僅增加0.9%，扣除消費者物價上漲0.7%後，實質薪資僅增加0.2%，幾呈停滯；但同期平均每年經濟成長率為3.4%，相差極為懸殊。其相差主要原因，可從下列兩方面來分析：

一是衡量實質薪資所用的物價是消費者物價指數，六年間平均每年上漲0.7%；而衡量實質GDP（代表經濟成長率），則是用GDP平減指數，同期間每年下降0.9%，一漲一降，合計即有1.6個百分點，正好是經濟成長率與實質薪資上漲率差額的一半。

二是測計經濟成長率的實質GDP，其內含包括受雇人員報酬、營業盈餘、間接稅及固定資本消耗。其中間接稅是繳給政府的；固定資本消耗是對固定資產所提的折舊準備，由於高科技產業固定資產採取加速折舊關係，因此，近六年來其每年增加率高達5.3%。而且間接稅與固定資本消耗均非企業收入，與員工薪資是否調整毫無關係。GDP扣除此兩項後，其餘額即受雇人員報酬與營業盈餘，又稱國內生產淨額（NDP），才與員工薪資有關。

因此，一般將薪資是否調整與經濟（實質GDP）成長率高低來比較，是不太貼切的，應與NDP增加率比較。而且所有家庭與企業收支都是按當年幣值計，經濟成長率用實質GDP增加率作代表，目的在剔除物價上漲因素，計算其實質的變動；此在物價上漲時有其意義，但在物價下跌時，如GDP平減指數下降愈大，經濟成長率愈高，完全失去意義。這時用當年幣值計算，反能真正反映真實情況。過去六年按當年幣值計的NDP，平均每年僅增加2%，而就業增加1.1%；如以每一就業者所創造的NDP代表勞動生產力，則每年僅增加0.9%，此與前述受雇人員平均薪資每年增加0.9%，完全吻合，並沒有不協調的地方。

近六年來薪資調升之低，關鍵在於NDP增加率，較政權輪替前四年每年增加6.1%，下降了三分之二有絕對關係。近六年來台灣經濟成長率已淪為四小龍之末，如按當年幣值計GDP增加率，台灣較其他三小龍落後則更遠，而執政當局的治國無方、貪瀆無能，脫離不了關係。

至於大專程度工作者收入，豈止畢業生起薪較十年前低，整個大專程度工作者的平均收入均低。根據行政院主計處公布的人力運用調查報告，95年5月大專程度工作者平均每月收入，較六年前減少4.8%，而其中大學及研究院程度者收入更減10.8%；問題關鍵在於供過於求。過去六年來15歲以上人口僅增加7.1%，而其中大專及以上程度者增加45.3%，是前者的 6.4倍；民國89年時，大專及以上程度人口中，就業比率高占68.4%，95年降為64.7%；過去六年間大專以上程度人口增加179萬人，而整個就業機會才增加73萬人，可見高學歷人力供過於求問題之嚴重。雖低學歷工作者退休或提前離開職場讓出職位，使過去六年高學歷者增加就業102萬人，但僅占高學歷增加人口的56.9%，較89年時就業比率，下降了10個百分點以上。因而使95年高學歷失業人口較89年增加一倍，非勞力人口也大增58.6%，其中包括在學人口，但由於大專畢業因找不到工作，繼續留校深造的人數比比皆是。顯然近年來高學歷人力供需失衡、人力資源未能有效利用，愈來愈嚴重。

除此之外，由於大專院校擴充過快，學生人數爆增，而師資水準未能同步提高，因此，近年來大專畢業生的整體素質不進則退，則為不可否認的事實，應為大專程度工作者收入每下愈況的另一主要因素。此皆係教育政策不當的結果，要老百姓來承受。

尤其高占就業人口60%的受雇者的薪資，無法大幅提升，甚至停滯，影響民間消費的增加，內需不足復壓抑經濟成長，此一惡性循環，若不能打破，人民的苦日子還要延續下去！

【2007/04/19 經濟日報】

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老美看中國崛起 結論天差地遠

最焦新聞／2007.04.09
老美看中國崛起 結論天差地遠
陸以正

長久以來，我就想寫一篇美國人如何看待「中國崛起」的文章。今日美國以研究中國為業的學者教授、政府官員乃至軍事專家，何止兩三千人？他們的結論可歸納為兩派：一派純自狹隘的「美國第一」立場出發，認為中國大陸民族主義高漲，綜合國力急速擴張的結果，台灣或日本早已不在眼裏，北京遲早會挑戰歐美先進國家，爭奪世界第一的霸權。

另一派則說：別太緊張，中國內部有許多無法解決的問題，不可能長期維持一○％的高成長率；中國共產黨控制十三億人口生活與思想的權力日益被侵蝕，最終必然會爆發震驚世界的巨大變化。

僅僅廿年前，美蘇兩強賴「核子恐怖」平分秋色之時，沒有人想到蘇聯會迅速解體，使美國一夕間變成舉世唯一的超強；或「歐洲聯盟」能變成世界最大的市場，以統一貨幣跨出整合的第一步；或蘇聯在東歐的附庸國家在民主化後，會加入「北大西洋公約組織」；甚至原本貧困的中國大陸，今日外匯存底會高居全球之首，從而變成美國最大的債權而非債務國。

世事雖然難以逆料，只要不戴有色眼鏡，平心靜氣去觀察，前述兩種極端看法都不大可能變成事實。中國大陸第三代領導人既無二萬五千里長征的包袱，甚至不曾參與國共內戰，而且都受過完整大學教育，近年更遍訪世界各國，視野遼闊，早非吳下阿蒙可比。在「胡溫體制」下，他們務實求治，靈活運用黨組織與政府權力，你可以批評他們不夠民主自由，卻無法否認是這班人使「崛起」成為事實，而面對著他們的，還有更具挑戰性的難題。

中國大陸政治情勢會繼續穩定演變嗎？這是最難回答的疑問，而無人有現成答案。按照往例，胡錦濤只能做兩屆國家主席，五年後即二○一二年必須退休；到時誰是接班人，今年下半年的第十七屆黨代表大會或可一窺端倪。但外間對中共中央政治局內部的權力結構如何，有無派系鬥爭毫無所知；誰是誰，或誰支持誰，都弄不清楚，只在那裏瞎猜。

類似「天安門事件」會不會重演？幾無可能。胡溫等人深切瞭解六四民主運動對共產黨的傷害，不可能再犯同樣錯誤。中共各級黨部雖已逐漸放寬言論尺度，如准許《冰點》復刊，卻更換總編輯，姿態柔軟了，控制卻不曾鬆懈。去年究竟發生過多少萬件聚眾抗議事件，在中宣部鐵拳下，各級媒體諱莫如深，無人知道真相。總之，中國大陸隨經濟改革開放而來的自由傾向，與共產黨維持統治地位的兩股力量相互拉扯、抵消，短期內仍將維持平衡。

經濟泡沫化是中國大陸面臨的最大困難嗎？美國學者喜歡拿大陸公營銀行瀕臨破產，股市大起大落，金融市場體系不健全，與上海房價慘跌，作為中國經濟過熱，難逃泡沫化命運的證據。沒錯，北京的「宏觀調控」犯了許多錯誤。

但正因為沒有好的金融市場，中國人高達四七％、居世界第一位的儲蓄率，省吃儉用積聚下來的錢，除公民營銀行外無處可以存放，所以大陸的銀行沒有倒閉風險。中國工商銀行釋股案，外商搶得打破頭，一夕間超越美國銀行(Bank of America)，變成世界第二最大銀行，僅次於花旗銀行(Citibank)，便是明證。

大陸今天的問題並非資金缺乏，而是外匯資金太多，不知怎樣有效使用。尤其就上海的特殊環境而言，打擊炒作房屋與股票市場，已成考驗市委書記與市長工作績效的標尺。陳良宇硬把房地產市場壓低幾乎一半，可算大功一件；但股市大跌後迅即回升，甚至打破紀錄，該記大過，因而被習近平取代。其中當然還有其它因素，但「新技術官僚」的升遷有賴於宏觀調控地方經濟的成敗，則是不爭的事實。

中國大陸本身資源不足，才是最大困難。中國人口增加率尚未停止，預計二○三○年到達十五億人後，才能漸趨穩定。相對而言，大陸可耕地面積只有世界各國平均數的四成。

水資源更可憐，僅為世界平均數的二成五。在地下資源方面，中國的儲藏量按人均數與世界平均量相比，石油僅及八．三％；天然氣四．一％；銅礦二五．五％；鋁礬土也只有九．七％。以上各項，最嚴重的問題是水資源，華北沙漠日益擴大南移，去大陸旅遊的人都見識過沙塵暴的威力。政府縱有三頭六臂，短期內也難以克服。

礦產資源尚可到國外搶購，環境汙染卻必須自求解決。當年尼克森去大陸時替他當翻譯的何漢理(Harry Harding)，上星期在「戰略與國際研究中心」(ＣＳＩＳ)太平洋網站發表一篇文章，題目就叫《中國：再想想看吧！》（China: Think Again!），直言環境汙染是大陸今日最大的困難，發人深省。他的論點沒有錯，全球汙染最嚴重的十大城市，有八個在中國，其中山東省的淄博市，很多人從未聽說過。

大陸年產一億四千萬噸垃圾，降酸雨的面積達全國三○％的土地，實在駭人聽聞。二氧化碳與其他溫室氣體除直接影響十三億國民的健康外，還會間接波及農業生產，不可輕視。

中國崛起雖是不可避免的趨勢，美國無須緊張。台灣更無須徨徨不可終日。未來的路還長，恐共或媚共都不是當前急務。

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不能改變現實就設法適應

《挑戰韓國大趨勢》（書摘）
第四章　不能改變現實就設法適應

失業率竄升、政治衝突劇烈、全球化挑戰嚴峻
十年後，你還能生存嗎？如何解讀趨勢，掌握未來致勝關鍵？
且看一位韓國經濟學家的前瞻遠見…




挑戰韓國大趨勢
96.4.4 【吳善同-郭至楨】
失業率竄升、政治衝突劇烈、全球化挑戰嚴峻，十年後，你還能生存嗎？如何解讀趨勢，掌握未來致勝關鍵？且看一位韓國經濟學家的前瞻遠見…...


作者／孔柄淏
中譯／吳善同（更多詳細內容，請看《挑戰韓國大趨勢》）
台北：天下雜誌出版（2007） ISBN 978-986-6948-52-7
《挑戰韓國大趨勢》封面（照片／天下雜誌提供）

全球經濟就是不斷適應的體系。無論是國家、組織還是個人，都必須因時制宜，沒有誰能夠置身事外。能夠以現在為基礎，創造未來，才能展望未來五年、十年的變化。你無法輕易掌握未來，卻可以積極創造未來。

從許多面向來看，十年後的韓國是悲觀多於樂觀、失落多過希望。即使如此，在你虛心接受這個現實之後，是否能從這樣的環境創造幸福，就完全看個人的能力了。

無論任何時刻，都應抱持為未來做準備的心態做事。不要停留在過去的光環與慣例裡，要不停向前踏步，同時在變化的環境裡加強可創造更高附加價值的能量。好好準備自己的力量以開闢自身命運、勇闖未來，無論是榮耀或責任，所有的後果也要自己承擔。

生存之路不會出現奇蹟。人生中或許會遇上幾次僥倖，但在由多數人共同建立的經濟體系裡絕對沒有僥倖。種豆得豆，種瓜得瓜。

這個世界不可能有完美無暇的經濟體系，即使如此，自由市場經濟體系至少能帶來自由、平等、富裕，況且，我們並沒有其他選擇。我未曾聽說過在扭曲不全的經濟體系下創造富庶之鄉的例子。我們現在所生活的這個時代，比任何時代還需要智慧與賢明等特質。

首爾大學李之舜教授在《偉大的思考》一書中，曾經說過這段話：目前韓國的各行各業被反自由主義者佔據，這是非常不幸的現象。看著連來路都不明的「第三條路」如此風靡，不僅讓我感到如果想讓自由主義在韓國開花結果，可能真的非常艱難。正如傅利曼（Milton Friedman）所說，一開口就大喊改革的，一定都是假借公共利益、牟取自身榮華富貴的人，假使這些人掌握了國家機器，大眾的福祉一定會大幅縮水。

正確了解自由市場經濟

當我看著政客與官僚用優美的語言主張某項政策絕對必要時，總會不禁自問，什麼是一舉看穿其中真假的基準。我想，假如一般國民能擁有這種能力，面臨需要做出政治決定的關頭，或許可以下更好的判斷。

其實，假如你想辨別某個法律、制度，或慣例是否符合市場經濟原理，只要對照以下九個原則就可以了。

（1）自主選擇原則

允許最大限度的個人自由選擇權。儘量壓抑企圖干擾他人選擇的欲望。假使個人抉擇對社會的負面影響並不明確，就開放自由到最大限度，整個社會都可因此獲得最理想的結果。

（2）自由交易原則

個人自發進行的交易行為是創造財富的根本。多數人之所以能靠市場經濟解決生存問題，關鍵就在專業化與分工。大型社會除了以專業與分工體系為基礎建立市場經濟，別無更有效的解決之道。

（3）私有財產原則

如果不保障私有財產，就不會產生自發的分工與交易行為，並會導致財富萎縮與成長遲緩。無論基於什麼樣的善意或名義，一定要避免侵害私有財產的意圖。只要不能確保財產權，就不會出現革新與創新。

（4）企業自由原則

在現代社會，財富的創造主要來自大型的組織或企業，而非如散沙的個人，因此必須保障組織企業追求利益的自由。企業自由原則並非只狹隘的保障既有的企業利益。

（5）競爭原則

如果比較市場經濟與計劃經濟，可以發現市場經濟之所以獲得更優越的生產效率，原因在於激勵性的市場競爭。附加價值總是在人類的知識被激發時才會呈現，而人類的知識只有在激勵的競爭環境裡才會發揮出來。人類的潛力只有在強大的競爭壓力存在時才會一一顯現。

（6）補償原則

知識分子喜歡追求合作。人固然非常理想，但天生是非常忠於自身利益的動物。市場經濟體系便是全盤接受人類追求利益的本質。因此，如果付出與所得處於不平衡的狀態，生產效率就難以提升。

（7）自負責任原則

好漢做事好漢當。當人們肩負重任，才會審慎決定之後行動。個人的責任範圍一定要設限，當「社會責任」無限擴大，結果就是落入沒有人肯負責的窘境。記，「大家都有責任，就是大家都沒有責任」。

（8）小政府原則

市場經濟不可能與大政府共存。政府組織愈龐大，政府所能控制的資源亦會隨之增加。這種情勢之下，自然會出現無數利益團體，遊說政府將資源優先分配給自己。

政府不管做任何事都需要龐大的資源，但資源並不會從天而降。雖然大家總是幻想政府會為國民解決一切問題，政府並不是慈善機構，只是個負責為國民分配資源的單位而已。韓國雖然奉行三權分立，行政單位擁有的力量仍然太龐大。

（9）法治原則

市場經濟一直受「法治」的牽制。就韓國而言，常常可以看到政府不停大量生產違背「私法」原則的「公法」，有些法律條文還被憲法裁判所或大法院宣判為違憲，但這只是冰山一角。

韓國是國會「立法統治」勝過政府「依法統治」的國家。就依法統治這個名詞的定義，沒人比得過英國哲學家史克魯頓（Roger Scruton）的詮釋：所謂依法統治，就是如不遵循法律所制定的程序、原則及制約，就不可行使任何權力。只要有違法行為，所有的國民都可以對執政者或國家請求賠償，若是如此，這就是依法統治的國家。

以新道德標準武裝自己

人是既理性又感性的動物，況且韓國人又是個多情的民族，因此常會感情用事。愛情、利他心及民族優先主義等價值觀常會感動韓國人，但這些感性因素卻往往壓過正確的理性判斷。

尤其是當大家一起做某件事時，感情用事的機率會更高。大家聚在一起一時之間可以提高情緒、得到心靈上的安定；但嚴格來說，這種情感衝動對整體經濟發展毫無助益，而且也不會節省多少社會成本。或許會有人反問，我這樣的看法是否對人際間的交流太算計了一點，但我不得不從韓國社會可能付出的潛在成本與種種不便來思考這個問題。

韓國人只要仍受到過去重感情的道德標準影響，韓國社會未來就很可能屈服於集體主義與民眾主義。因此，韓國社會現在所需要的是新的道德標準，這是讓韓國人在市場經濟裡存活的行動規範，也是為了達到經濟繁榮而需要遵循的規則。

那麼，新的道德標準到底是什麼？我曾在《市場經濟與其敵人》這本書裡具體定義過支持市場經濟順利運作的新道德標準：

1.以法律或慣例尊重私有財產的道德觀。
2.尊重正式或非正式契約關係的道德觀。
3.尊重支撐所有交易行為基本因素的正直與信賴的道德觀。
4.自由選擇與負責的道德觀。
5.可容納與自己不同之處的道德觀。
6.接受競爭過程中可能干擾結果的偶然因素與非個人因素觀。
7.可克制因嫉妒或猜忌而可能引發的暴力行為。
8.不可打壓或限制領先者或創新者。

市場經濟道德中有很多東西通常是在參與市場經濟過程中不知不覺中學到的。閔庚菊教授曾強調，有哪些構成市場經濟的道德性信念、或是對市場經濟的正面態度應該受到重視。

以信念為例，信念可以指尊重契約關係的態度、尊重私有權的態度、尊重勇於承擔造成大眾不便的態度，或是即使是對陌生的市場夥伴亦承諾穩定供貨的態度等。與這些態度有關的市場經濟秩序其特徵有以下幾點：

● 對自己負責（自立自強）。
● 未來永遠充滿不確定性。
● 馬克思主義中認為會造成人與人之間疏遠、人類萬惡的根源--競爭，其實是市場秩序的基礎。
● 充滿活力且進化的市場經濟所得分配其實很不平均。
● 在市場秩序裡，個人的社會經濟地位會常常變動。

這樣的道德觀念，與人類在過著小型集體生活時的原始本能有非常大的差距。新的道德標準是為了讓龐大的社會組織順利透過市場經濟體享有繁榮而刻意創造出來的，絕不是某人某日靈光乍現的產物，而是透過激烈的社會選擇篩選出來的結果。

總體而言，韓國的未來取決於人民能否學會市場經濟道德，並且切實遵循它。

（更多詳細內容，請看《挑戰韓國大趨勢》）

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廣告購買機制才是禍首

廣告購買機制才是禍首
【林照真】
　　TVBS─N台因為記者史鎮康協助黑道拍攝脅迫影帶，撻伐聲不絕於 耳。一般認為競逐收視率是「史鎮康事件」的主要肇因，但對於誰是 「肇事者」，卻模糊不清。如果能夠理解收視率與電視廣告購買機制 掛勾的結構性因素，或許更能理解收視率作祟的癥結所在。
　　台灣電視頻道過度氾濫，「僧多粥少」的前提下，收視率普遍過低 ，廣告主片面強制實施「保證CPRP」的廣告購買方式，已經成為電視 廣告購買的主流，昔日較為合理的「檔購」模式，幾乎就要完全消失 。「保證CPRP」意謂廣告商在購買廣告時並不在意電視內容好壞，他 們只是鎖定收視率，以固定金額購買收視點，不但可以因為收視率偏 低不必付太高的廣告費，如果收視率沒有達到原先要求，電視台還得 設法補足。「保證CPRP」使廣告代理商在電視購買中絲毫不必承擔風 險，電視台卻處於弱勢地位，但是商業電視台必須靠廣告賺錢，只好 乖乖配合。
　　又因為廣告主只對未來的消費者─電視觀眾感到興趣，在所有電視 節目中，電視新聞不但最有辦法吸引各種觀眾，能招引來的觀眾數量 也最龐大。有錢的財團看準了這點，大膽經營二十四小時新聞台，目 的就是賺錢，他們認為新聞台成功秘訣不在新聞好壞，只在於能不能 引來觀眾、衝高收視率。接著廣告主依據收視率付費，新聞台依據收 視率收錢，此時，收視率不是參考值，而是代表收益的絕對數字，小 數點一位、二位，雖極卑微，卻都是白花花的銀子。眼看小數點又增 加了一些，微薄的收視率成長是新聞台流淚與歡喜收割的代價。
　　電視台追逐高收視率，但新聞台的收視率高低幾乎僅具品牌競爭的 象徵意義，真正計算廣告收益的，其實是看那一支廣告所在的「每分 鐘廣告收視率」。雖說交易機制是市場運作的結果，但總得符合起碼 的公平原則，人人皆知觀眾會使用遙控器迴避廣告，以致廣告時段的 收視率本來就很低，廣告主依廣告收視率付費，電視台的收益自然低 ，由此可知廣告代理商強行採取「每分鐘廣告收視率」的購買方式， 以低收視率綁住購買匯率，是一極不公平的機制。
　　既然「每分鐘廣告收視率」代表獲利，電視新聞工作者相信每分鐘 的收視率邏輯，便以「每分鐘節目收視率」做為新聞判準，並依此選 擇新聞類型。最後發現，聳動、濫情、流血、八卦、名模、豐胸、名 牌包包，再加上哪裡有好吃的東西，都可在新聞的每一分鐘裡衝高收 視率，就連已故的倪敏然、許瑋倫，也都被大量消費到連播一小時以 上。節目的高收視率可以使得較多觀眾在廣告時不會離開，「每分鐘 的廣告收視率」就可以有較多的小數點成長，電視台的辛苦說穿了只 是為滋潤廣告收視率的成長，這種新聞亂象，固然是新聞台自失立場 ，但不合理的廣告購買制度掐住了媒體呼吸的咽喉，間接主導台灣電 視新聞的內容取向。
　　更嚴重的是，目前呆板無視內容的媒體購買機制，使得新聞台不再 願意花錢投資經營內容，能做的就是用最便宜的方式去引人注意，儘 量留住觀眾不要讓他們離開。電視新聞工作者挖空心思包裝，讓話題 無限擴大，這些思考決定了今日新聞短小多汁、既綜藝、又熱鬧的面 貌。觀眾基於人性，忍不住看了又看，即使有人看完開罵，只要收視 率上揚，電視台必然無動於衷。
　　收視率能夠具有如此至高無上的決定地位，是因為廣告公司堅信收 視率數字具有客觀與理性基礎，這是另外一個問題，先存而不論。但 是參考時應知收視率為一估計值，必有相當誤差，以目前AGB尼爾森 公司的收視率調查誤差值在正負一‧二的情況來看，多數都是在誤差 範圍內的無謂競爭。電視台「反智」至此，是因為廣告購買機制反智 在先。他們集體反智，受害的是集體社會。
　　因為收視率成為新聞判準的主流價值，電視新聞工作理念已經完全 改變，即使新聞專業價值高高掛，許多電視新聞工作者亦具備國內外 新聞高學歷，本身也有相當歷練，但他們的新聞操作理念，早已是與 新聞無關的另一套思惟模式。我們批評電視新聞工作者扭曲、墮落， 他們只有嘲諷新聞專業，才能讓自己的內外價值合一，甘為收視率奴 隸而不致瘋狂。
　　我並不認識史鎮康，但我不認為是史鎮康個人作惡讓電視新聞敗壞 ，我相信是電視台與廣告商「百分之百」以收視率為廣告購買的機制 ，讓台灣的電視新聞變質，斷送了台灣的電視新聞生路。
　　（作者曾任記者，世新大學傳播研究所博士生）

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