不甩對手才是無敵手你夠「藍海策略嗎」？

2005年《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）受到全球矚目，短短半年內被翻譯成二十五種語言版本，到底《藍海策略》有何神奇魅力，讓韓國總統盧武炫與LG集團指定為高階主管必讀的書籍？

任教於歐洲管理學院（INSEAD）的《藍海策略》韓籍作者金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Ren Mauborgne）鼓勵企業徹底跳脫競爭者魔咒，把策略焦點從競爭對手身上移開，專注大局而非數字、超越現有的需求，並且對客戶創造更有價值的創新，大膽改變原有的市場遊戲規則，才能從血流成河的激烈競爭市場中，開創出無人競爭的藍色商機。

面對無法阻擋的全球化產業競爭態勢，台灣產業界正處於一個向上提升或是原地踏步的重要轉捩點，《藍海策略》提供了一個全新的策略思考方向。湛藍燈光下，身穿鮮紅色長袍的女主角，優雅地在高空中飛翔；打擊音樂一起，頓時間，三位白衣人拿著白晃晃的鐵環，騰空而起，追逐女主角。

這不是好萊塢片廠，而是「太陽馬戲團」 （Cirque du Soleil）在美國拉斯維加斯的豪華劇場所表演的劇碼。

在電影與職業運動搶占全球娛樂市場，傳統的馬戲團逐漸沒落之際，1984年由拉里貝提（Guy Lalibert^等幾位加拿大魁北克街頭雜耍藝人創立的太陽馬戲團卻席捲全球。

沒有動物、馴獸師與小丑的太陽馬戲團逆勢成長，在全球九十多個都市演出，吸引了四千萬位觀眾。

創立不到二十年，它的營收就突破新台幣200億元，一舉超越了擁有一百多年歷史的全球馬戲團霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）。

2004年《富比士》（Forbes）雜誌公布全球富豪排行榜上，四十五歲的太陽馬戲團執行長拉里貝提以身價折合新台幣230億元入榜。

太陽馬戲團處於一個嚴重衰退的行業。傳統的馬戲團，硬板凳、無厘頭的小丑雜耍與鬆散的節目表演，讓兒童寧可去電影院看《哈利波特》或是留在家中玩PS2遊戲機，也不願走進馬戲團帳篷。

當所有馬戲團都把競爭的焦點放在如何挖角最出名的小丑與馴獸師，企圖在日益萎縮的市場中不斷搶占市場占有率時，太陽馬戲團的拉里貝提卻不甩競爭者，全盤推翻數百年來的競爭規則。

太陽馬戲團大膽把動物與馴獸師表演拿掉，只保留了代表馬戲團精神的帳蓬與雜耍，將簡陋的帳蓬設計得鮮豔奪目，觀眾席乾淨舒適，並且將觀眾族群，從兒童轉向消費力更高的成年人。

太陽馬戲團轉向百老匯取經，把沒有主題性的雜耍活動，導入舞台劇的編導制度，借用劇場與芭蕾舞的表演元素，搭配大型樂團的音樂推動視覺表演，每年製作好幾套節目輪流演出，並與IBM等企業合作，積極發行海外版權的DVD節目。

太陽馬戲團正是奉行《藍海策略》最成功的企業。

它成功地拿掉了成本較高但不流行的馬戲元素（動物表演）；並把劇場元素重新灌入馬戲團中，票價提高好幾倍，仍能吸引習慣高昂劇場票價的觀眾入場。

抱藍海，不跟競爭者起舞

太陽馬戲團對於台灣企業最大的啟示在於，如何脫離殺戮戰場，改變遊戲規則。

長期缺乏創新的台灣科技產業，最近幾年陷入毛利率保五、保三（5％、3％）的血腥戰場「紅海」。

「我增加的生意，就是你掉的，最後只會把市場愈切愈小，」交大管理科學系教授朱博湧憂慮地指出，台灣業者只汲汲營營於瓜分現有市場需求，專注對著競爭對手頻頻出招，卻忘了如何去對消費者做更有價值的創新。

最近一年，台灣科技業看到蘋果電腦推出iPod一炮而紅，也一窩蜂搶食MP3播放機市場，推出價格低廉、功能繁瑣的MP3，卻忽略去瞭解並創造消費者的真正需求。

在iPod降價策略下，眾多台灣白牌MP3的毛利被嚴重壓縮，光華商場店家感歎賣一台近3000元的MP3還賺不到50元。

《藍海策略》作者金偉燦與莫伯尼打破了「競爭力」大師波特（Michael Porter）所提出的競爭為思考主軸的理論，《藍海策略》認為過度強調降低成本、改善效率，只在原有的市場進行差異化較勁，終究會落入企業削價競爭的「紅色海洋」。

《藍海策略》強調，唯有不甩競爭者，才能超越現有的需求，擺脫既有的競爭局面，為顧客創造有價值的創新。

「不要老是去抄襲別人的，要從客戶角度來創新，」全球最大智慧型電話（Smartphone）廠商宏達電子總經理周永明強調，宏達在設計下一世代產品時，都是先考量滿足客戶未來需求，不會人云亦云、盲從潮流，才會創造出全球第一支PDA（數位個人助理）手機。

重新定位，超越現有需求

最近幾年，台灣科技廠商陷入一個惡性循環的窠臼，拚命想要找出下一個明星產品，不斷地在既有的產品上增加許多功能，卻很少捫心自問，「這些功能都是消費者要的嗎？是不是可以去滿足一些非顧客族群的需求？」

與其在有限的市場範圍內進行困獸之鬥，不如先退出競爭，靜下心來好好思索哪些市場是尚未開發的，努力經營非顧客市場，儘量擴大新需求，才能主導市場。

最近一年，神達電腦就是因為開創了非傳統GPS（衛星導航系統）市場而業績長紅。「神達抓到了更大的開車族市場，沒有陷在規模小、專業人士用的衛星導航市場中，」朱博湧觀察。

長期以來，GPS被局限於登山、工程等專業用途，除了高價進口車擁有車載衛星導航系統外，「一般人想用GPS，但是市場上卻沒有一款便宜好用的GPS來滿足一般人需求，」宇達電通行銷總監許學勇觀察。

當所有GPS業者都把競爭焦點放在精準的導航定位，「卻沒有任何一家廠商提供旅遊景點、餐廳等生活訊息，」神達電腦總裁蔡豐賜指出。

雖然GPS已經是很成熟的產品，但是神達重新賦予它新生命，滿足社會大眾對於GPS的潛在需求，神達開始整理各地的觀光景點、美食小吃、泡湯溫泉、停車場與測速照相等資訊，並且透過網路來進行軟體免費更新下載；最近更推出會員專屬的「Mio旅遊手札」互動社群網站，提供會員分享旅遊私房照片、行程規劃與座標點。

神達開發GPS業界所忽視的生活訊息需求，把原先市場後進者的劣勢消弭於無形，改寫遊戲規則。



減法原則，選擇性差異化

在產品重新定位之後，就要開始研究降低或消除哪些產業慣用的標準，進行策略定價。但是要如何選擇降低或消除哪些行業的標準規定？「拿掉客戶所不重視的東西，改善成本架構，」朱博湧指出。

最近一年，大陸飯店業掀起一股連鎖廉價商務飯店風潮。

如家快捷酒店從2002年6月創立開始，平均每一個月開設一．五家分店，五十八家鮮黃色外牆的如家快捷酒店，如雨後春筍般矗立在大陸北京、上海、蘇州等地，一個晚上只收費人民幣200多元，在部分交通便捷的分店，還一房難求。

大陸飯店的策略群組存在兩個極端：四星級以上的高級飯店與設備破舊的招待所，嚴重缺乏便宜、乾淨的中小型飯店。

如家快捷酒店執行長季琦發現到這一大塊的市場供給缺口，重新擬訂競爭策略。

雖然上海北京的四、五星級飯店林立，但是價格過於昂貴（動輒人民幣800元以上），華麗的大廳、游泳池與健身房，忙碌的商務客鮮少利用到這些設施，反而增加了更多的飯店營運成本，最後都轉嫁到消費者身上。

有鑑於此，如家快捷酒店把商務客所不重視的大廳裝潢、餐廳取消掉，改以標準化的簡單裝潢與僅供早餐的用餐空間；原先每天更換的香皂等沐浴用品，也改用掛在牆上、隨時可以填充的沐浴乳與洗髮乳，並且將耗電大的中央空調，改成每一個房間獨立一台冷氣機，隨房客的需求自行調整開關冷氣與否，大幅降低營運成本，房價得以壓低到人民幣200元。

如家提供了商務客除了高價的五星級飯店之外全新的選擇。

提升業界忽略的要素

除了消除產業中已無競爭力的要素之外，企業更應去找出哪些是被業界忽略的要素，從中創造差異化，小卒也可以成為英雄。

不到三年時間，來自於台中的壹咖啡，小坪數的店面只做外帶生意，卻快速在全台灣建立起三百多家連鎖加盟店，令咖啡龍頭星巴克備感威脅。

一杯35元的冰咖啡成功打進了原本不喝咖啡的族群。「壹咖啡有超過七成以上的消費者原先不喝咖啡，」一手創立壹咖啡品牌的文軒國際總經理顏文山指出。

壹咖啡成功地抓到了外帶冰咖啡的商機，提升業界忽視的冰咖啡品質。

長久以來，台灣的咖啡文化只強調喝熱咖啡才是正統，冰咖啡只是配角，導致店家也不願意花時間研究如何改良冰咖啡的品質，而陷入與龍頭星巴克較勁店內環境氣氛的窠臼，「消費者被迫只能喝難喝的冰咖啡，」顏文山說，喜歡喝冰咖啡的人長期被忽略。

顏文山看準了台灣還有更龐大的上班族外帶市場尚未開發。壹咖啡重新把冰咖啡定位成泡沫紅茶般的外帶獨享「飲品」，而非一定要坐在咖啡館沙發品味的熱咖啡。

標準化流程是壹咖啡提升冰咖啡品質的競爭策略，顏文山花了近半年時間不斷調整咖啡機，喝下上千杯的冰咖啡，最後寫下十五頁的標準作業程序，用最精準的辭彙寫明各種冰咖啡的作法。

為取信顧客，壹咖啡打掉業界慣用肩膀高度的吧檯，變成腰部高度的工作檯，讓消費者可以清楚看到咖啡豆如何在三十秒內變成冰咖啡的流程。

更「講究」還是「將就」

為擺脫狹隘的眼光，企業應該深入探討客戶的需求，是需要更「講究」還是「將就」即可，才是致勝的關鍵。

《藍海策略》指出，功能定位的商品如果將產品的感性因素增加，往往能為原有商品注入新生，刺激出新需求。

在豐田、日產、本田與三菱等日本車系主宰台灣車市的現況下，同屬於福特集團的馬自達不走美國車系路線，卻靠著「精緻日本人文精神」的行銷主軸，從八年前的一家台灣排行第十三位、市占率只有0.7％（每個月只賣三百多台車）的小車廠，今年快速攀升到前五大品牌，市占率突破7％，每月銷售量高達兩千七百輛。

探究馬自達成功的關鍵，就在抓到台灣車主「講究」日本精緻文化的需求。

1998年10月之前，當時馬自達的品牌形象很不明確，大都銷售中型貨卡車，搭配上美系的626、323等小轎車，全省展示間雜亂沒有規劃，「早期，很多人都認為馬自達與生產馬達有關係，」馬自達執行總裁胡開昌坦言。

台灣車市最弔詭的現象是，豐田等日系品牌，卻都不在廣告上強打「日本車」形象。

胡開昌接手代理權後，馬自達決定打造一個「純」日本人文精神的品牌，創造差異化。

首先，馬自達引進了日本原裝進口的七人座休旅車MPV、房車馬自達6等車款。

在行銷策略上，馬自達更講究傳遞日本人文的感受，電視廣告大量使用日本音樂與黑、灰、冷藍色調，企圖喚起台灣消費者對於日本車的喜好，配合新車上市，舉辦兒童和服比賽、花笠節等日本民俗活動。

馬自達展示中心也改頭換面，成為散發出濃濃日本味的賞車空間，一進門奉上日本清茶與煎餅，並且把一些標示牌改成日本用法，如廁所標示牌改成「御手洗」等作法，吸引了大批喜歡日本文化的車主登門訂車。

找出互補的產品與服務

企業透過在產業供應鏈中，找出互補性的產品或服務，也能締造出龐大的藍海商機，就如同沒有晶圓廠的IC設計公司聯發科技，在光碟機客戶與晶圓廠之間，成功地創造出晶片設計的服務。

成立兩年的中小尺寸液晶模組設計廠建美電子，就像是TFT面板業的聯發科技，在TFT面板廠與手機、數位相機的中小尺寸客戶的產業供應鏈中，切出了一塊「客製化」設計服務的商機。

沒有面板生產線的建美只專注提供顧客「客製化」面板模組設計，並且提供面板廠調度與供給產能的「互補服務價值」。

建美成功打破了面板廠獨占中小尺寸市場的局面。

過去台灣顯示器業界都是以製造為導向，陷入「有生產線才有競爭力」的思惟。「誰說經營中小尺寸液晶面板設計一定要有生產線？」建美電子董事長許庭禎反問，沒有人從設計面的需求，想到成立沒有生產線的純面板模組設計公司。

建美看準了面板廠的弱點（無法提供小量多樣的客製化服務），與中小尺寸客戶的需求（低價的客製化面板模組）。

曾擔任奇美電子業務副總的許庭禎分析，產能龐大的面板廠，很擅長生產大量少樣的大尺寸標準品，但是面對少量多樣的中小尺寸市場時，面板廠就像是一隻大恐龍，無法針對個別客戶的需求，另外再開發客製化產品，客戶被迫接受一些不需要的功能，而付出額外金錢，「但是專做模組設計的建美卻可以滿足每一個客戶的要求，拿掉部分功能，或是增加哪些功能。」

建美成立一年內，就達到單月損益兩平，今年開始獲利。


不盲從，才能開創藍海商機

《聖經》故事中，摩西帶領群眾跨越紅海，找到充滿奶與蜜的迦南之地。對於現代的企業家而言，也正面臨到開紅海、找尋營收與獲利同步成長的藍色海洋。

《藍海策略》提供了一個全新的思惟，如何做跳脫既有競爭態勢，重新思考對客戶創造有價值的創新。

台灣企業如不放棄「me too」的舊思惟，看到哪裡有錢賺，就大家一窩蜂跳入，最後只是流血賠錢賺做生意，贏了市占率與營收成長的面子，卻輸了獲利的裡子。

黃尾袋鼠葡萄酒的藍海策略

澳洲卡塞拉釀酒廠（Casella Wines）的黃尾袋鼠（yellow tail）葡萄酒在供過於求的美國葡萄酒市場中，開創了無人競爭的藍色商機，成為銷售冠軍，2003年銷售量更達到四百五十萬箱。

黃尾袋鼠把原來不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現成雞尾酒的消費者，引進葡萄酒市場。

傳統葡萄酒廠商的行銷手法，大多強打莊園和城堡稱號，以及產業歷史，並且在酒瓶上印上深奧難懂的調配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧，讓一般消費者雖然想要購買，但是望之卻步。

卡塞拉釀酒廠則從非傳統葡萄酒客群的觀點來思考，創造出三個新的因素：容易下口、容易選擇、有趣而又帶有冒險意味。因此，黃尾袋鼠對葡萄酒的特性做全新的調配，形成一種毫不複雜的葡萄酒結構，立刻受到眾多酒客喜愛。黃尾袋鼠葡萄酒像現成雞尾酒和啤酒一樣口味柔和，很有親和力，一入口就可以感受明顯的水果風味，不必花幾年功夫鑽研培養鑑賞力。

再者，卡塞拉釀酒廠大肆減少產品種類，只製造兩種葡萄酒：美國最流行的夏多娜白葡萄酒（Chardonnay），以及喜若紅葡萄酒（Shiraz）。它把酒瓶上的釀酒術語全部刪除，採用顯眼而又簡單的非傳統標籤，在漆黑的底色上，用鮮艷的橘色和黃色印上一隻袋鼠。酒瓶上根本沒有提到葡萄園，成為惹眼而又平易近人的展示招牌。（摘自《藍海策略》）

個別擊破三種非顧客

沒有哪家公司希望冒險脫離紅海，卻發現自己陷入一個小水窪。

關鍵就在：超越現有需求，才能把企業創造的藍海擴展到極限。公司必須向兩種傳統策略措施挑戰：勿再專注於現有顧客，或是追求更細微的區隔化。

因為上述情況往往導致更瑣碎的分類，以及對產品做更細微調整，結果競爭愈激烈，針對顧客的不同需求推出的產品種類也愈多，開發出來的目標市場因為規模太小，反而掉入另一個陷阱。

解決之道，不能只想到現有顧客，眼光要放遠，開始探索三種非顧客群。

例如卡拉威高爾夫球公司（Callaway Golf）就是藉著探討非顧客群，為產品蘊蓄新的需求。它發現龐大的非顧客群的一個重要共通性：他們覺得要擊中小小的高爾夫球很難，因為高爾夫球桿桿頭很小，打球時眼睛和手必須高度協調，要須花很多時間才能掌握要領，新手打球很難享受箇中樂趣。

卡拉威因此推出大百發球桿（Big Bertha），這種球桿桿頭較大，要擊中高爾夫球比較容易，不僅把許多不打球的人變成顧客群，連原本就打高爾夫球的人也趨之若鶩，使產品供不應求。

太陽馬戲團開創藍海的四個準則

《藍海策略》提出了四項改變市場疆界的重要準則：

一、 消除（Eliminate）哪些業界習以為常的要素。

二、降低（Reduce）哪些業界共標準。

三、提升（Raise）部份要素，高於產業水準。

四、創造（Create）哪些產業未提供的要素。（摘自《藍海策略》）

WiMAX 帶來過剩的頻寬

WiMAX 帶來過剩的頻寬

【文／黃彥達】

近日有關於WiMAX 的新聞實在很多，包含Nokia 與Intel 將聯手推動 WiMAX 技術，韓國政府推動WiBro 計畫，台灣電信總局針對WiMAX 頻譜開放而廣徵意見，淡水也在2005年 5月開始進行WiMAX 實驗計畫等。

筆者曾經在2003年 4月的時候寫過一篇名為「3G與與WLAN是八竿子打不著的兩回事」的文章，來說明WLAN與3G兩者在「行動上網」這件事情上，既不互補也不競爭，因為兩者的上網應用與終端設備各不相同。

文中也指出，兩者唯一可能會發生競爭的地方是在語音通信，換言之只有網路電話才是真正的要害。來自IT產業的，以資料傳輸為基礎的無線傳輸技術逐漸成熟，將可能侵蝕到傳統電信業者的主要收入。

然而電信業的基礎技術本身也在朝向IP化的方向演進當中，簡單的說，將來的行動電話也終將邁入能夠打網路電話的階段。不管從IT產業的角度還是電信產業的角度來看，電信與網路的融合是大勢所趨。

在WLAN廣為人知後來了個後繼者WiMAX 。這個速度更快範圍更廣的技術依然激起類似討論。設備製造商依然興趣高昂，大力宣稱它與3G是互補而非取代，只是電信業者疑慮依舊。

◎WiMAX：新興的無線傳輸技術

WiMAX 的技術目前可分為兩類，一個是固定式WiMAX（以802.16-2004 標準為主）。另一種為行動式WiMAX （802.16-e）其標準預計於2005 年9 月完成。不論哪一種，都以支援高速無線上網而著稱。

固定式WiMAX 被視為是電信服務通往終端消費者的「最後一哩」解決方案，簡單的說，電信業者可以不用再辛苦的建設ADSL線路到用戶家裡，僅需建設WiMAX 基地台，用戶於家中即可連網。

顯而易見的，此種技術與ADSL，Cable ，甚至是光纖等有線連網技術是站在互相競爭的地位的。然而在ADSL已經在台灣廣布甚至市場飽和的情況下，固定式WiMAX 還有多少空間可發展不無疑問。

而行動式WiMAX 具有支援封包傳輸的能力，使用者能於跨區移動的情況下保持連線而不中斷，被視為是3G的競爭者。Nokia 與Intel 所宣布的合作案，就是在行動式WiMAX 的技術上進行。

由於WiMAX 的基地台可含蓋30英里的範圍，屬於大範圍的廣域網路，因此一個共通的，甚至是全球統一的無線頻段是需要的。就好像全球的GSM 行動電話一樣，有了共通的頻段，消費者才可能一機走天下。

然而，由於此種技術的低成本與高速度（固定式WiMAX 可達75M BPS ），加上支援行動化的能力，讓多年前曾經困擾過電信業者的疑問又再度被提出來：WiMAX 與3G到底是互補還是互相取代？

◎「絕對大的頻寬」VS「足夠使用的頻寬」

舉凡討論固定式WiMAX 的文獻，大都會提到它有高達75M 的傳輸速率，加上建設成本較低，因此認定它是非常具有競爭力的技術。然而卻很少有人提到這樣的速率對於消費者的意義是什麼。

家用ADSL在達到2M的速率之後，大部分消費者就覺得夠用了。中華電信的326 萬ADSL用戶中，使用12M 速率的僅1 萬多戶， 8M 的也僅17 萬戶。雖然高速ADSL價格較貴或許也是因素，但用戶比例也實在很低。

當然，消費者一定覺得速度越快越好，只要價格便宜。然而事實是，絕大部分目前網路使用者常用的網路服務，例如網路遊戲，收發郵件，即時傳訊，甚至是下載音樂，看影片，打網路電話等，2M很夠了。

新技術如果對消費者的意義僅剩「它比較快」但是卻「不知道那麼快要幹麻」，在推廣上將面臨困難。消費者從撥接換用ADSL時也有類似問題，但是吃到飽費率造成相當誘因。WiMAX 的賣點似乎只剩價格？

行動式WiMAX 的標準雖然未定，但可預期高速傳輸也是重點。然而與先前的討論一樣，「足夠使用的頻寬」才是重點。如果家用的ADSL僅需2M即足夠，行動式的環境應該要多少頻寬消費者才會覺得足夠？

WCDMA 3G通訊技術連網速率已可達到384K（實測值約100多K），等到其升級版HSDPA 推出時，速率可達3.6M到14.4M （目前的實測約1.4M ），這絕對是「足夠的頻寬」。消費者需要 75M頻寬的理由是什麼？

◎固網與行動的融合

頻寬不是問題，應用才是重點。在所有的連網應用中，與頻寬最沒關係的就是網路電話，因為此種網路應用的頻寬消耗較低，新一代連網技術幾乎都可以毫無問題的支持，完全不需要75M 的速率。

WLAN之前的問題就在於其移動性不佳，如果要透過它來打網路電話就必須在固定的地點進行，使用者若從基站A 移動到基站B 時電話就斷了。雖然有發展出補強技術，但畢竟其先天特性就是不利於移動。

行動式WiMAX 解決了這問題，甚至可能進行跨國漫遊。如果Nokia 支持這樣的技術承諾為其生產終端，這才是撼動電信業生態的關鍵。各式上網應用不是重點，網路電話才是重點，而這跟頻寬大小根本無關。

然而如果以為電信業者會遭到行動網路電話的威脅甚至導致覆滅，又未免太過天真。實際上的情況是，電信與網路技術會互相整合，未來的電信業者也會經營網路電話的生意。

談到語音通訊，除了前面所提到的電信與網路互相整合的趨勢外，另一趨勢是固網與行動日漸整合。眾所周知，行動電話廣泛使用，導致傳統固網的話務大量萎縮，消費者甚至在家裡都還是使用手機通話。

WiMAX 對於固網業者的意義，在於開始有機會切入行動通訊市場，這是對行動電話的反擊。而行動電話業者如果想挖固網的牆角挖得更深，也會開始經營固網的網路電話業務。

雙方各自用網路電話為手段攻擊對方，其結果就是固網與行動的界線日趨模糊。以後的電信業者可能很難再區分為固網或者行動，伴隨著各式寬頻技術的發展，這一天終將來到。

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【2005/08/22 數位之牆】

大電視小政府

2005.08.23　 工商時報
大電視小政府
工商小社論

中華電信為隨選視訊MOD冠上「大電視」的旗號，大舉進軍全台十三個人口稠密的縣市，直接挑戰各地的「第四台」。面對沉重的競爭壓力，有線電視系統商再度鳴吹「不公平競爭」的警訊。一場廣電風暴，即將強襲新聞局、公平會、立法院、中華電信與有線電視的上下游產業。

中華電信挾綿密的寬頻建設跨足視訊市場，流傳十數年的數位匯流預言終於在本土實現。雖然科技打破了電信與電視的市場區隔，但是立法者與執法者卻無力應付新局，只能袖手旁觀「貴氣」的電信巨人和「台客」的有線電視不顧法紀地扭打在一起。「大電視」循行政命令取得執照，適法性存疑；「大電視」走掠奪性路線訂價，違反公平法與電信法；「大電視」不理會「黨政軍退出廣電媒體」的規定，冒著年底可能被撤照的危機，執意浪費四十億元的投資。然而，有線電視集團的違法紀錄也不遑多讓，他們全面封鎖中華電信的頻道來源即是明證。
就經營執照言，有線電視系統是分區經營，全台共分四十七區，計有六十二家業者。但是，透過併購，市場形成「多系統經營者」集團，例如：東森與中嘉。這些集團各擁十數家地方系統台，一台一張執照，並且謹守旗下之系統「不得超過全國系統經營者總家數三分之一」的法定限制。但是，中華電信的MOD卻仗著電信事業是全國性經營者的身分，入境不願隨俗，堅持不請分區執照，要拿全國性執照，並且如願以償。

爭議因此發生：持一張全國性的執照，經營全台四十七區的有線電視，這究竟是一家獨立的系統，還是一個擁有四十七家系統台的有線電視集團？如果是集團，中華電信的系統台總數顯然超過「全國系統經營者總家數三分之一」的門檻，合法性蕩然無存。因此，有線電視業者同聲一氣，不斷質疑新聞局為何獨厚中華電信，讓MOD如此參進市場，製造不公平競爭。

有線電視集團當然不會只作聲不行動，面對殘酷的競爭，他們釜底抽薪，全面封鎖中華電信的頻道節目來源，令「大電視」空有頻寬和鈔票卻買不到任何一家主流頻道的播送權。這種行為視公平法為白紙，視公平會如無物。當然，中華電信也不是省油的燈，既然沒有好看的電視頻道可播，乾脆低價促銷，一個月只收區區一百五十元的收視費，還外帶贈品和折扣優惠。相信否？「大電視」已經投資四十億元於網路機線設備，去年的營收卻只有戔戔五百餘萬元，營收對投資的比率是「千分之一．二」。中華電信顯然以第一類電信業務之盈餘交叉補貼隨選視訊的成本，嚴重違反電信法。至於其戰略構想則是低價參進市場以擴大收視戶規模，希望有朝一日能夠主導市場，屆時就不愁沒有頻道來源和視訊收入。就公平法而論，這種策略叫掠奪性定價，罰鍰最多一億元（這點錢對中華電信不是問題），但是董事長有刑責，最高要坐三年的牢。

大大電視小政府，才會衍生這種惡質的商戰。執法者與立法者再不作為，亂象如何撥正？對新聞局而言，於法並無全國性的執照，但是基於發展數位經濟的考量，准許電信事業持全區執照並無錯誤，但是修法的腳步必須趕上。事實上，為因應數位匯流與互跨經營之趨勢，新聞局長期以來即試圖修法，卻受阻於立法怠惰，而一事無成。所以，請立法院不要再延宕有線廣播電視法的修正了。

對對公平會而言，現在必須一方面嚴禁有線電視封鎖中華電信的頻道來源，另方面則須禁止中華電信以低價搶奪有線電視的收視戶，此為正道。當中華電信可以公平取得主流頻道的播送權，並且公允訂定收視費和第四台競爭時，有線電視市場才有公義可言。

對對有線電視產業來說，競爭是必然的事，只是時間早晚而已，科技在進步，固定網路與無線網路都在拓寬。所以，怪罪中華電信不該取得全國性的執照，既阻擋不了競爭，更解決不了系統的網路老化、產業頹廢與競爭力下降等問題。即便修法取消對水平與垂直市場規模的限制，再取消分區經營的管制，也只會激發弱肉強食的吞併風潮，而無法讓各地的系統台持盈保泰。所以，一句殘酷卻中肯的建言是：有線電視應勇敢面對競爭，努力贏得競爭。

對中華電信而言，恭喜民營化！此後既然不是公營事業，盈餘歸民間股東而非國庫所有，所以請別一手交叉補貼，一手低價掠奪，要公平對待有線電視的競爭者。此外，廣電法修法後規定「黨政軍退出廣電媒體」，而中華電信的大股東是交通部，除非修法或賣光交通部的股票，中華電信依法於今年十二月二十六日起即不得經營「大電視」。這件天大地大的事，中華電信向來等閒視之，似乎賭定了新聞局和立法院會賣命修法為其解套。然而，萬一賭輸了？「大電視」四十億的投資如果泡湯，不只是股東該震怒，全民都可以興師問罪，因為這筆錢原本是國家的資產。

中華電信民營化後，賀陳旦董事長鬆了一口氣表示，最高興的一件事是「不需要到立法院去了！」這句話說錯了，中華電信為確保「大電視」的投資權益，賀陳董事長應該天天去立法院為修法賣力。

ICT創新驅動力不足 我人均GDP與美差距加大

ICT創新驅動力不足 我人均GDP與美差距加大

■ 記者李娟萍／台北報導

台灣經濟研究院即將發表的一份研究報告指出，台灣經濟成長動能不足，人均GDP（國內生產毛額）與美國差距加大，主要是資訊通訊科技（ICT）製造部門的附加價值率下降，及服務業的成長趨緩、創新驅動力不足，顯示傳統「低成本」的思維亟待修正。

經濟部技術處委託台灣經濟研究院、工業技術研究院與中華經濟研究院將於25、26兩日在台北舉辦「2005年產業科技創新～新價值創造的年代」國際研討會，台經院將在會中發表「台灣創新系統的競爭力與成長挑戰」研究。

台經院研究發現，人均GDP與美國差距加大的原因，歐洲是勞動參與力不足，亞洲國家是勞動生產力落後，台灣主要是ICT製造部門的附加價值率下降、服務業的成長趨緩。

進一步檢視產業成長的創新驅動力則可發現，台灣產業研發投資有七成集中在ICT製造業，服務業研發投資相當低，高科技產業研發強度不足，而企業部門在研發出資與執行比重，近年來也有下降的趨勢。

不過，就技術產出來看，台灣專利表現極佳。在連結面上，台灣產學間與國際連結程度相對不佳。驗證研發投資與績效的關係可以發現，台灣研發前300大企業研發強度的增加，對毛利提升有正面顯著的影響。

企業預期2005至2006年研發投資占銷售比重、新產品（服務）占銷售值比重的目標可望上升的家數，都超過六成；未來創新投資的優先順序，仍以產品與製程創新為主，但行銷創新比重有逐漸加快之勢。

此外，企業認為2005至2006年購買機器設備與軟體取得技術會增加的家數，也超過六成；委託研究、策略聯盟與研發合作比重會增加的家數，則約占三至四成。

至於企業創新與經營的瓶頸，企業仍以「成本競爭力」為策略與關注焦點，而不是以可創造高附加價值的「產品原創性與服務獨特性」為中心。

台經院認為，台灣經濟成長動能不足，主要是台灣產業結構的問題、附加價值活動集中「製造」，企業重視資本投資，創新與研發的深度與廣度不足、缺乏品牌及系統廠商、創新系統間的連結性不足，無法有效支援產業發展。

台經院建議，企業必須從「低成本競爭」的思維，轉變到如何塑造產品與服務的原創性與獨特性「新價值創造」思維，政府則宜協助企業投入更深、更廣的創新活動，培養競爭能力，才能擺脫價格競爭、利潤壓縮、研發停滯的窘境。

【2005/08/23 經濟日報】

油價飛漲 全球經濟自由化後遺症

2005.08.22　 中國時報
油價飛漲 全球經濟自由化後遺症
陸以正

依照一般經濟常理而言，原油價格月餘以來像發瘋一樣，先後突破每桶五十美元與六十美元兩道大關，周前更上探六十八美元；最後總算回到六十三美元餘，仍為歷史高峰。全世界各國經濟應該受到莫大衝擊才對。然而我在紐約的感覺，除零售高級汽油每加侖飆到將近三美元外，一切似乎都仍欣欣向榮，工商企業營運如常；只有經濟學家們議論紛紛，莫衷一是。

樂觀的分析家認為：記憶猶新的兩次石油危機，起因都在於油源供應出問題。一九七三年首次危機，是石油輸出國家組織(OPEC)在沙烏地阿拉伯領頭下，為報復美國在中東戰爭中幕後支持以色列，憤而把每桶五十三加侖的原油價格。從三美元一度抬高到二十幾美元，最後才穩定在十五美元上下。
一九七九年起，連續三年的第二次危機，則種因於伊朗革命與兩伊戰爭，伊拉克與伊朗兩大產油國的輸出幾乎陷於停頓，但油價最後仍穩定在廿五美元左右。然後受全球通貨膨脹的影響，慢慢隨物價上揚。去年雖在四十美元附近徘徊，與物價指數相較，統計學者認為仍與十幾年前的廿五元相差無幾。

悲觀者則說：地底下的藏油終有用盡的一天。昨天出版的紐約時報星期日增刊封面故事就是資深記者馬斯 (Peter Maass)調查採訪後所寫的「石油末日將臨了嗎？(The Beginning of the End of Oil?)」。馬斯抱著質疑的態度，認為沙烏地政府與各國石油業者都在隱瞞真相。他也許過份偏激，因為油價偏高，對石油輸出國家自然有利；但它們也不願見價格飛漲到失控程度。如果把世上必須仰賴進口石油各國的經濟都拖垮了，對大家都有害無益。但是從上月起，油價狂飆之風橫掃全球，連ＯＰＥＣ也看不過去了。

八月九日，科威特能源部長、身兼石油輸出國家組織秘書長的法赫德(Ahmed Fahad Al-Ahmed Al-Sabah）正式發表聲明，譴責有人操弄油價，危及石油市場秩序的安定(market stability)。聲明說：產油國家已努力增產，應付國際間需油量日增的情勢，現在所有產油國（包括非ＯＰＥＣ會員在內）每天總產量已達三千零四十萬桶，足夠應付全球所需。（這也是馬斯最令人難以置信之處，他說每天全球總消費量已達八千四百萬桶，兩數相差太遠。）假定ＯＰＥＣ估計量較為可靠，既然產量未減反增，為何油價還漲個不停呢？

曾任沙烏地阿拉伯石油部長廿五年，現為全球能源研究中心(Center for Global EnergyStudies)董事長的雅曼尼(Sheik Zaki Yamani)最近接受媒體訪問，指出這次油價飛漲，其過不在各產油國，而在經濟全球化下，各國期貨市場的非商業因素(non-commercials in futures market)。此公在初次石油危機時呼風喚雨，現在仍是全球注目的人物，所言顯示他對市場的真知灼見。但訪問刊出後，吸引大家注意的不是這番話，而是他初次鬆口，說出「理想油價應維持在每桶四十至五十美元間」，媒體競相引用，反而把他指出的罪魁禍首給忽略了。

雅曼尼所謂「非商業因素」是指誰呢？他解釋說，是各國的「避險基金、退撫基金、與指數基金 (hedge funds, pension funds, and index funds)」。我請教幾位專家，都認為此言有理。一般人未曾看清這事實，因為這幾類基金投入石油期貨市場，只是近三四年的事。

避險基金是九○年代興起的一種跨國資本市場投資工具。它原本倡導不追求高報酬率，而以減低風險為主要考慮。但在膽大包天的經理人如索羅斯等手中，它可挾其雄厚資金，到處掀風作浪。一九九二年索羅斯重創英鎊之後，台灣、馬來西亞和許多國家現在都嚴防熱錢流入，不讓這些「金融海盜(financial pirates)」挾其鉅資來炒作匯率，賺一大筆錢後便揚長而去。

退撫基金歷史最久，過去只敢穩健投資，以確保血本無損，現在也蠢蠢欲動，總想為客戶多賺點錢。指數基金也是金融業所謂新興衍生產品之一，理論上它根據金融市場某一指數的升降，計算投資者的盈虧；但因經理人有全權運用資金，他所作的投資決定，不以該基金特定的商品為限，什麼買賣都可以做。

在全球經濟自由化的大帽子下，這幾種基金以倍數成長。從前只以擁資千百萬的大戶為對象，現在則透過世界各地銀行，大量吸收散戶，台灣便是一例。據統計，現在各種跨國基金總數已逾七千家，掌握的資金超過六千億美元，比許多國家的中央銀行還要大若干倍。而且買賣期貨無需轉移資金；在紐約、倫敦或法蘭克福都可成交，沒有任何阻礙或困難。

避險基金的妙處，在於它可以逆向炒作。任何交易都有買賣兩方，以石油期貨為例，退撫基金與指數基金看準了原油儲量有限，而大陸、印度與其它新興國家需油量日增，供求定將失衡，做多頭決不吃虧。避險基金賭的則是油價或者會拖垮世界經濟，或者會被其它能源取代，因而回跌。現在先趁高拋空，等市場大跌後再補進。多空雙方拉鋸之下，油價一發不可收拾，幾乎可以預期了。
友善列印

台韓十年競比 興衰已現

【火線專訪 彭蕙仙：】
台韓十年競比 興衰已現
台灣主流? 50年「消去法」



台灣主流? 50年「消去法」
【彭蕙仙-王榮霖】94.8.22
韓星裴勇俊橫掃台灣,韓國文化及資訊科技產品成為民眾最愛,一波波的韓流,呈現出相對落後的台灣;五十年了,為了爭奪台灣主流的詮釋權,自我感覺良好的政客用「消去法」內耗台灣;台韓十年競比,興衰已現......


韓星裴勇俊旋風,台灣呢?(專訪彭蕙仙/粘耿豪攝）

正視韓國的崛起
裴勇俊和快閃記憶體

朱雲鵬

韓國和台灣同屬東亞小龍，經常相互競爭也相互比較。最明顯的是從很早時候開始，在國內的經濟政策辯論中，就常出現援引韓國政策或措施，作為砥礪我們自己的情形，課題遍布工業發展、公共建設、利率、政府效率等。在這些討論中，有很多人提出韓國快速進步、直追各國的警訊，但長期以來，沒有人懷疑過，台灣的生活水準與發展程度畢竟還是在韓國之上。這種情況，可能即將改變，或者已經改變。

比較直接的說法，是就兩個國家（以美元表示的）平均每人國內生產毛額，作一相互較量。在民國七十六年，離現在不到二十年前，我國的數字為五千兩百美元，韓國是三千四百美元，差了一大截。其後我國和韓國的數字都不斷增加；中間曾經有過波折，例如在亞洲金融風暴時，韓國數字從一萬一千美元劇跌到七千四百美元，我國也從一萬三千四百美元跌到一萬兩千兩百美元，所幸後來都恢復了。但不幸的是，台灣這幾年經濟成長降低了，韓國在亞洲金融風暴以後卻急起猛追，到了去年，南韓每人國民所得已經達到一萬四千一百美元，超過我國的一萬三千五百美元。所以有人說，韓國生活水準落後於台灣的日子正式結束了；在二 ○○四年，韓國已經超越台灣。

韓急起直追 台漸陷劣勢

這樣的發現令人震驚，不過光看這個數字還不足以下定論。各國生活條件如房租、油電費、食品價格等有差距，在作國際比較時要非常小心。通常要作比較時，都喜歡用購買力平價來就不同的物價水準作平減。經過平減以後，韓國平均每人所得至少到目前為止還是低於台灣。只不過，從長期趨勢來看，和直接以美元表示的每人所得一樣，韓國上升快速，台灣到最近幾年踟躕不前，雙方的差距正在減少當中，此趨勢如果不變，韓國勢將超越台灣。而這還只是所得統計而已。從許多其他跡象來看，韓國崛起的警訊，恐怕是山雨欲來風滿樓，徵兆不斷湧現。

第一個徵兆，在兩國出口品的技術密集度方面，韓國已經超越台灣。以大專以上程度員工占總員工的比率當作技術密度指標，韓國的出口當中，屬於高科技密度產品的比率，從一九八九年的二成三，已經上升到二○○二年的六成二。同樣的比率在台灣，是從二成七，上升到五成三，所以韓國已從原來落後的局面，追趕上並超越了台灣。

台對韓貿易逆差 漸拉大

第二個徵兆，台灣出現大量對韓貿易逆差。根據國貿局的統計，我國對韓國的逆差一到七月已經高達四十四億美元；預估今年將超過八十億美元，遠超過去年的六十三億美元。事實上，從一九九八年開始，韓國就已經成為我國第二大逆差來源，僅次於日本。以去年台灣對韓貿易結構而言，逆差金額最大的是積體電路以及微組件，其他的還有化學品如對二甲苯和乙烯、ＴＦＴ─ＬＣＤ面板及數位無線電話等。這表示韓國已經在供應關鍵零組件和原料給我國。過去以來，居於此地位的是日本。當時我們看到很明顯的三角貿易形態就是，日本賣零組件到台灣，台灣製成成品，外銷到歐美先進國家市場。這種關係逐漸變成四角關係，外銷到歐美的成品改成在大陸製造，但是大陸製造商向台灣買半成品及零組件，台灣再向日本（還有歐美）買核心零組件。

在四角貿易的形態下，其實競爭是相當激烈的，產業結構也變動得相當劇烈。四角關係要能繼續維持，前提是所有在此結構中的經濟體，彼此都在進步當中。以台灣為例，當最低階的製造移出去到大陸和其他第三世界國家時，台灣必須走向中高階製造業以及原料與半成品的製造，所以在這過程中，大陸會取代台灣一部分的製造業，台灣也會取代日本（及其他先進國家）一部分的製造業。可以說，相互競爭如逆水行舟，不進則退。

在這不斷競爭、不斷變化的過程中，我們看到日本對台灣逆差還是很大，這表示日本不斷在進步。雖然日本有部分製造業被台灣取代，但是又發展出更核心更關鍵的零組件產品。現在台灣對韓國的貿易逆差愈來愈大，事實上就表示韓國正在取代日本，成為供應我國核心零組件的重要角色。這不表示台灣沒有在進步，只是很可能韓國進步得比台灣更快，所以原本韓國應該是約略落後於台灣，或至少是並駕齊驅，但從貿易形態來看，韓國好像慢慢變成日本，位居台灣上游。

第三個徵兆，韓國本身的志向很大，就是要向先進國家挑戰。過去我們或許以韓國生活水準比台灣低而沾沾自喜，但是就韓國而言，恐怕並沒有把台灣看成對手，而是以日本為主要對象，韓國大型企業則是以和全球市場一流廠商的競爭當作家常便飯。在此情況下，我們看到韓國慢慢超過台灣一點也不意外，因為兩邊對比的坐標是不相同的。日前有則新聞說，全球今年第二季電視產業產值，韓國三星占一成，首度取代日本ＳＯＮＹ，成為全球最大電視廠商，這只是一個例子而已。事實上，韓國的半導體產品，如三星的快閃和其他記憶體、Hynix的ＤＲＡＭ早已居世界牛耳，和歐美日先進廠商直接競爭，其他如手機和家電也是一樣。在未來，我們相信會有愈來愈多產品，看到韓國廠商開始取代日本。

韓國文化 走向強勢輸出

第四個徵兆，韓國的文化開始和它的經濟一樣，走向強勢、走向輸出。文化和品牌產品是相連接的；韓劇在台大流行，裴勇俊也在台引發了旋風。事實上，裴氏所代言ＬＧ家電的對開冰箱、滾筒洗衣機、電漿電視等，據估計今年將坐穩台灣第一大。

所以從以上種種跡象來看，即使我們不看每人所得，光看種種的徵兆，韓國的企圖心和它至目前為止的表現，絕對不容我們小覷。當然，韓國不是沒有它的問題和盲點。宏碁的創辦人施振榮先生曾經說過，三星和ＬＧ都很大，但是在韓國也造成問題；第一個問題是風險大，如果出了三長兩短，整個韓國的ＧＤＰ都會受影響；第二個問題是這些企業都那麼大，到處有關係企業，抹殺了中小企業的發展；也有人說，這就是亞洲金融風暴時台灣比韓國更具韌性的原因。

台灣和韓國的比較，當然還必須做更深入的研究，不能只看大企業和統計數字。我們相信，台灣還是有很多競爭的利基。事實上，在文獻中頌揚韓國模式的研究很多，頌揚台灣過去發展經驗的研究可能更多。雖然如此，台灣還是不能不有所警惕。

韓國之所以愈來愈強大，很重要的因素就是全國上下都有拚經濟的決心。亞洲金融風暴期間，韓國必須求助於ＩＭＦ時，全國將其訂為「國恥日」，其企圖心與認同心可見一斑。當然韓國人中也有政治立場的不同、貧富差距不同、對北韓問題以及與美國關係看法的不同、地域不同等。但是很顯然的，韓國在制度上也有一些重要特性，讓它可以矯正過去的錯誤，比如說過去好幾名曾經貪汙過的總統，都受到了處置，這就是韓國人展現的決心。亞洲金融風暴以後，該破產的就破產，該重整的就重整，也展現了韓國人的決心。

過去多年以來，我們常常以韓國有決心為何我們沒有，作為本身經濟改革的砥礪。那時候講一講「他山之石可以攻玉」，講一講「如果我們再不努力，韓國就會追上我們」，還只是「語助詞」。曾幾何時，語助詞即將成為事實，我們還不從睡夢中驚醒嗎？

（本專欄不代表本報立場）

體驗什麼文化？累積誰的經濟？

2005.08.21　 中國時報

體驗什麼文化？累積誰的經濟？

李天鐸

台灣街頭充斥著跨國連鎖咖啡館、異國風味餐廳、精品旗艦店、複合式影城、時尚購物中心，一間間比聲色、比排場、也比奢華。對此，有人撰文宣示「奢華主義正在流行」，產官學界則著書指稱，這是「全球體驗經濟的表徵，是台灣下一波成長的動力」。

所謂的體驗經濟，簡單地說，即是隨著消費形態改變，過去初級產業所創造出的產值已不合時代要求，第三級服務經濟轉變至第四級的體驗經濟；也就是以生活風格、品味及體驗行銷之概念，替原本的物質產品加值。它結合科學技術與美學、官能感知，偏重資訊休閒娛樂消費。它可以是在全球的網絡中流動品牌符號（LV、SONY）、可以是某種主題空間（迪士尼樂園、華納威秀），甚至是玄妙想像的影音產品（動畫、電玩）等。

其運作，舉個例子，一杯咖啡從瓜地馬拉生產到包裝，成本不到二十元；但透過創意設計與廣告行銷，替商品創造情境化的美感空間、添加人性化的生活主張、或是冠上稀奇古怪的名稱（拿鐵，明明就是咖啡加牛奶），消費者就非得掏出一百元才能「體驗」得到。這整個過程創意設計與廣告行銷成為核心，創造了主要的利潤，同時它們取代了咖啡農，變成真正的生產者。它們的生產工作是將物品原本理性的實用功能訴求，極力的導向非理性的象徵訴求，而這訴求的建構則須與社會集體的價值體系作聯結。

然而，當歐洲人向全世界賣古根漢、紅酒、GUCCI，甚至賣生活風格；日本人賣原宿流風、三越百貨，還有櫻花祭；韓國人賣電玩、韓劇，甚至連拍攝的場景一起賣；美國則賣無人能敵的好萊塢夢幻、星巴克咖啡、極簡設計的i-pod等等。這些在台灣都隨處可見，大眾都付足了鈔票去體驗，那麼台灣能向世界傾銷的體驗又是什麼？看看在我們精心打造的「體驗神殿」──台北一○一購物中心，全球知名精品一無所缺，但台灣的高附加商品在哪裡？在地下層的飲食街角落裡。我們究竟是在體驗什麼樣的文化？累積誰的經濟？

西方先進國家經濟向體驗消費形態轉進，依照法國社會學家布西亞的說法，其社會意義是，由於資本主義高度發展，具備相當經濟資本的新興中產階級借由物質擁有的方式，來實踐自身對那些在文化歷史長河中形塑的高等階級符號表徵、風尚典範的虛幻參與。

如今萬般進口的高附加商品充斥街頭，它們由原生的文化意義網絡中抽離，挪移到宣稱進入體驗經濟時代的台灣，從表層看，它們變成了一種擺設，擺設出我們社會的富裕，驗證了台灣是當今國際先進的一員。從深層看，它們是台灣具備流動能量的多元社經族群生活實踐的裝置（商品的實用功能與非理性象徵欲求），透過它，大眾想像式的驗證，自我在當今集體價值與倫常秩序極度混淆社會中的超脫角色。但是這些想像驗證不是在自身的文化脈絡中進行，缺少了一種歷史的根源性。當大眾面對那些名為左岸咖啡、曼哈頓商圈、托斯卡尼美食時，他們不自覺地拋開了眼前的台灣現實，而徜徉在先進文明的情境中。這些都是嫁接複製，甚至是滑稽組裝（像也有一尊迷你自由女神像的紐約紐約），供人們掠取短暫愉悅。

至於這些體驗式的商品，就那些社會金字塔頂端的新貴而言，卻不只是想像式愉悅的泉源，同時更是一種現實，是逛完米蘭、巴黎、東京後，次要的血拼選擇。血拼對他們的意義不是美學體驗，而是一種「收藏」，借由不斷的物質擁有來持續的確立自身的權貴地位。　（作者為崑山科技大學創意媒體學院院長）（本專欄不代表本報立場）

社頭織襪業 編織內在美春天

社頭織襪業 編織內在美春天

■ 記者郭維邦

面對大陸等地的競爭，捷盈實業近期要把保濕保養的襪套手套新產品推向藥妝店。
記者郭維邦／攝影

彰化縣社頭鄉有三多，芭樂、襪子、董事長，後兩者因長年的分工體系而互有關連，當傳統產業快速赴對岸投資，社頭的織襪業因產業特性，外移速度不快，外銷又面臨大陸等地的競爭，但卻激出社頭織襪業的另一個「春天」，一個既健康又讓人血脈賁張的「春天」。

社頭織襪業廠商主要分為粗襪與褲襪兩類，前者是200針以下的產品，有棉襪、亞克力襪、尼龍襪等，褲襪是200針以上，產品以絲襪類為主。

外移不易 另創優勢

粗襪因為是採分包家庭式工廠再回廠組裝加工，20、30年前，一戶人家擺著幾台織襪機，台灣經濟起飛初期，是社頭鄉最輝煌時刻，當年整個社頭鄉放眼都是雙B轎車，這是社頭鄉董事長多的由來。

捷盈實業是全國第一家取得ISO認證的襪子製造廠，總經理蕭俊雄指著一旁將出貨到美國沃爾瑪（Wal-Mart）的數萬打聖誕襪說，粗襪業的分工體系龐大，不容易外移，但面對中國大陸等地的低廉成本競爭壓力，織襪業一定要找出其他的路。

保濕保養 打美妝牌

經經濟部中小企業處輔導，捷盈實業重新定位在健康和客制化領域，新開發專利產品「保濕保養護套」，具有保溼、去角質、及修護皮膚等功效，並獲歐美、日本等國外客戶肯定，近期打算進軍藥妝店。

保濕保養護套的製造，是在襪套的護跟、護肘、護膝、護腕、手套等區位，局部塗覆保溼功效成份的橄欖油，荷荷巴油、維他命E，薰衣草清油等物質，經高分子聚合膠（ploy gel）技術包覆而成，有保溼、去角質的效益。

客制化 升級一大步

蕭俊雄說，客制化也是開造織襪業春天的項目。藉由電腦網路把襪子帶進個人特色領域，訂購繡有個人名字或標記的襪子，雖然只是在開創階段，但是讓這個跨出產業升級重要一步。

和粗襪業開創的健康及客制化產業春天一樣，社頭鄉的褲襪業也正闢出另一個春天。

永貴實業就是這一個鮮明的例子。這家公司採取「少量多樣化」的策略，把下半身的絲襪往上半身延伸成內衣系列，開發令人血脈賁張的性感內衣。

永貴實業董事長魏芳達也是台灣區織襪工業同業公會理事長，他是因家族事業，在出國留學空檔到哥哥的襪廠幫忙，才進入絲襪業領域，沒想到因此與女性絲襪結了很深厚感情。

細襪和粗襪在市場及生產方式明顯不同，工廠是一貫化作業，產品依設計圖單機編製，雖然沒有龐大的中衛體系，但業界擔心大陸會偷學，外國客戶也擔心絲襪這種貼身商品，大陸生產品質控管不佳，仍繼續對台下單，是絲襪業還能留在台灣的原因之一，只不過成本日益增加，優勢已去。

魏芳達說，性感內衣一定要少量多樣化，設計圖要多，有的是自己做，有的是客戶提供，他擔心目前永貴將絲襪向上半身延伸的設計構想，很快會被客戶偷學式樣，再轉到成本較低的地方生產，是未來的隱憂。

不只外銷，魏芳達也要把好東西留在國內，準備10月底在台北舉辦性感內衣展，為了深入市場，在一般家庭閨房也能製造氣氛，改變一般人對性感內衣的觀念，魏芳達曾請實踐大學服裝設計相關科系師生來工廠參觀。

魏芳達希望女學生能在展覽會客串模特兒，魏芳達說，雖然學校傳達學生的家長反應不一但他認為，這樣做，無法想展示台灣褲襪業另創春天的企圖心。

【2005/08/18 經濟日報】

競爭策略的盲點

2005.08.17　 中國時報
競爭策略的盲點
林能白

台灣是一個充滿競爭，甚至鼓勵競爭的社會，不但企業界對於「競爭策略」的意涵琅琅上口，政府也非常重視台灣在國際專業機構所發表的「國家競爭力」的排名異動情形，很多人從小就被父母灌輸「不要輸在起跑點」的觀念，學校的評量方式也多數鼓勵同學之間互相競爭，而非互相合作。重視競爭有它的優點，使得社會充滿動力、充滿鬥志，對於國家整體經濟的進步以及企業的發展都有正面的意義，但過分重視競爭，卻也可能不知不覺之間造成社會及企業發展的盲點，甚至影響到產業或社會的轉型。

以企業為例來說吧，很多企業成功的一個重要關鍵是「選對戰場」，企業經營就事半功倍，反之就會非常辛苦。經營之神王永慶先生所經營的行業，從早期的米店、到塑膠、石化、發電、甚至醫療，產業雖然不同，但都有一些共同的特性：這些都是產品成熟，需求穩定，市場規模大的產業，都是相同性質的戰場，在這樣的產業特性之下，王永慶先生在每個產業都做到品質第一，效率第一，自然就確保公司不斷成長，永續發展。
然而有些企業過於重視競爭策略，就很容易以競爭對手做標竿，模仿對手的經營模式，跟著對手的腳步走，不知不覺走進了對手的戰場，到最後大家都變成相同的經營模式，導致競爭激烈，整體利潤下降，這種情形已經在台灣的一些產業身上顯現了。或者，走進一個不適合自己優勢的戰場鎩羽而歸，不少企業經營多角化失敗的例子都是這種情形。例如台糖公司早期多角化的事業包括量販店、超級商店、加油站等，這些產業都有共同的特性：不同的公司之間的產品差異性都不大，因此銷售毛利都不高，都要靠「薄利多銷」、「降低成本」才能生存，台糖公司這些事業的營業規模都不大，而且因為國營事業的關係，人事成本遠高於競爭對手，既不能降低成本，又不能薄利多銷，因此經營上必然十分困難，因為一開始就沒有選對戰場。

過於強調競爭策略也容易使企業重視短期效益，而忽略中、長期效益，把公司的資源都投注在能立即創造價值的業務方面，例如添購新設備。然而越容易建立的優勢，競爭對手也越容易模仿，這種優勢一定維持不久，特別是在中國大陸的企業崛起之後，這種情況更明顯。個人研究很多成功企業的情形，發現不少企業都投入資源在一些可以在未來替公司創造價值的「基礎建設」，例如建立企業文化、培養人才、建立可以留住人才的環境和制度，建立品牌、開發新產品、研發新技術等，他們雖然重視目前的競爭，但同時建立這些可長可久的基礎建設，來擴大策略的範疇，強化經營管理的深度，厚植未來的競爭力。

蘋果電腦公司是公認全世界最有創意的公司之一，在激烈競爭的資訊業中，有很好的績效表現，創辦人賈伯斯(Jobs)先生有一次對大學畢業生演講時，鼓勵大家「順著自己的心，順著自己的直覺」走自己的路。他的話值得很多正在為生存奮鬥的企業與個人省思，在強調競爭的同時，也要檢視自己的特點，走適合自己的路，避免掉入競爭策略的盲點。

（作者為台灣大學教授）（本專欄不代表本報立場）

DIT 讓台灣企業翻身

DIT　讓台灣企業翻身DIT　讓台灣企業翻身
作者：蘭麗娟 　8,15,2005／第329期
為什麼設計重鎮義大利搶著代理台灣家居品牌？為什麼米蘭家具展指定邀請台灣工業設計學生參展？近三年，台灣拿下四大國際工業設計獎的一二七座獎，追上韓日，看似剛萌芽的台灣設計服務業，卻在二○○四年達到二六○億營收總額，預估今年更將有三百億的亮眼成績。從ＭＩＴ到ＤＩＴ（Designed in Taiwan），一股讓全世界刮目相看的設計實力，正在強力崛起！
　轉搭好幾班飛機，換好幾班船，當你終於來到希臘小島，坐在藍天碧海下的白屋裡品嚐咖啡，就要把心遺留在愛琴海時，可曾知道伴你舒適徜徉的桌椅，很可能就是台灣原創設計的傢俱品牌Strauss？

　走進義大利古蹟處處的街道，小店裡一只雕塑般的花器吸引你。插上花，滿室生香；不插花時，這圓底盤向上收斂為扁形瓶口的造型，就是一座美麗的雕塑。你可知道？被法文版《ELLE雜誌》搶先報導，令義大利人風靡的花器杯盤，其實是台灣出口的家居生活品牌3,CO？

　你騎著登山車行經紐西蘭南島湛藍得像詩的帝卡波湖畔（Lake Tekapo），從背包拉出一只白色輕棚帳，反扣在登山車架上，不到兩分鐘，就在湖光山色間架起一座輕巧簡易的個人帳棚。知道嗎？這組聰明又輕便的配備，是台灣的自行車配件設計業極點公司贏得德國reddot最佳產品設計獎，與新力索尼齊名的新銳設計。

　台灣設計正在世界各地崛起。

　從歐洲到英美世界，從日本到南太平洋，愈來愈多令消費者眼睛一亮、愛用不已的好設計，掛著台灣品牌。三年來，台灣有創意的工業設計產品，甚至在國際四大設計獎（工業設計奧林匹克獎德國reddot、工業設計奧斯卡獎德國iF、日本消費產品設計代表性大獎G-Mark、美國消費市場工業設計代表性大獎 IDEA）中拿下一二七座獎項，在國際設計界搶盡鋒頭。

　這一切彰顯的，正是台灣逐漸發酵，不斷向世人宣告的設計力：ＤＩＴ（Design in Taiwan）。

設計，讓企業翻身
　台灣產業結構從製造代工（ＯＥＭ）到設計代工（ＯＤＭ）再朝向自有品牌（ＯＢＭ）；產業的優勢也從台灣製造（ＭＩＴ，Made in Taiwan）轉為台灣設計（ＤＩＴ，Designed in Taiwan），愈來愈多台灣企業懂得運用設計力，在國際品牌通路上以小搏大，一舉翻身。

　詰佑企業就是一個翻身的例子。

　四十五歲，黑瘦、說起話來有點台灣國語、不急不徐的詰佑企業董事長陳信育，從事塑膠射出這一行已經十幾年了。

　八年前，他一圓創業夢，創立自己的塑膠射出代工廠時，壓根沒料到，原本工廠機器一天運轉二十四小時滿載的好光景只維持兩年，緊接著，上游產業蜂湧外移，他的工廠只剩一半的機器在運轉，而且，一天運轉不到八小時，就沒有訂單可以做了。

　事業跌入谷底，他雖憑著一口氣決心根留台灣，卻也想像不到今天的榮景：掛著他自創品牌VacuumSaver的防潮箱，原本每月出貨十個貨櫃，現在遽增為八十個，通路遍布亞洲、歐洲、北美洲與中南美洲。出貨量暴增，他搖身一變為國際性品牌經營者，向當初外移大陸的塑膠射出同業下單。

　他用對什麼策略？讓中小企業也能大翻身？

　答案就是設計力。

　今年二月，德國iF 設計大獎公布得獎名單，陳信育的小提琴防潮箱以波以爾定律的創新設計概念奪得設計大獎；隨之，他又在德國reddot抱走兩座設計獎；他還來不及開香檳慶祝，又出現一群全球性通路商找他洽談全球銷售通路佈局，造就他的事業新機。

　陳信育摸著每只市價八十美元，連日本人都喜愛得不想砍價的防潮箱說，「沒做設計，產品只賣一萬個，設計過後，能賣到十萬個。」

設計力＝品牌力
　設計力，就是品牌力。

　當蘋果電腦iPod創下空前市佔率，管理學思想家湯姆．畢德士（Tom Peters）的箴言：「設計是商品的靈魂，設計是企業的重要策略」，已不容質疑。

　「設計，已經讓亞洲企業從原本消費者看不到的設備供應商，躍居為國際規模的品牌，」七月初，美國IDEA設計大獎名單公布，《BusinessWeek》如是評論。

　當華碩、明基、光寶等台灣企業在今年的IDEA拿下五座大獎，數目等同日本、贏過韓國，《BusinessWeek》甚至肯定，「明基的設計實力提升了其品牌的全球辨識度，對明基合併西門子手機部門幫助很大。」

　台灣的設計力有多豐沛？為什麼能將台灣品牌推上國際舞台？

　根據經濟部工業局委託中經院所做的調查報告指出，隨著台灣產業大量移往大陸地區，許多台灣企業開始在企業內設立設計部門，而設計服務業因應產業外移，也將經營策略轉變為「設計輸出」。

華人世界最豐沛的設計力
　這份統計指出，儘管製造產業外移，但設計廠商家數卻是從二○○二年的一六二四家，增加到二○○三年的一八二六家。

　設計服務業的營業額成長更是驚人，二○○三年，台灣設計產業的營收總額為三六三億，較二○○二年成長了六四．八％。

　若單以設計服務業（設計公司）產值來看，根據台創中心統計指出，二○○四年產值為二六○億，二○○五年預估將達到三百億元。

　而且設計產業的國際化能力，也大幅躍進。根據中經院統計，二○○三年，營業額超過億元的廠商共有五十家。這五十家外銷收入就佔總產業外銷收入的八五．八五％，顯示大型設計服務業具有強大的設計輸出能力。

　事實上，台灣的設計實力已經醞釀超過三十年。

　三十年前，台灣就開始發展工業設計教育，比中國、新加坡與馬來西亞都早。

　「台灣有華人地區最豐沛的工業設計人力資源，」台灣科技大學設計院院長陳玲鈴指出，「要找做家具、交通工具或是3Ｃ等產品，在這裡可以輕易地找到二十年以上產業經驗的人。這是日、韓之外，其他國家找不到的。」

綁在ＬＶ包上的技術力
　從掌握國際品味的角度來看，台灣也是發展設計的最好地方。

　追溯四百年來的移民與殖民史，台灣的設計師從小生長在多元文化中，「對東、西方文化理解度與敏感度高，對美、日、中文化都非常了解的一大堆人，其他地方都沒有這樣的條件，」陳玲鈴說。（見人才篇，一二六頁）

　而且台灣成為富裕消費社會超過二十年，年輕人從小就用好東西、知道什麼叫作好設計，而不是上一輩「東西有得用就好」的觀念，「這是要『富過三代』才能累積的美學與設計品味，而不是大陸馬上學得來的，」陳玲鈴說。

　除了豐富的工業設計人才，台灣設計最堅實的後盾就是台灣發展工業以來累積數十年的研發、加工技術產業資源。

　技術之所以重要，是因為好設計需要好的量產技術能力。

　「如果你有很棒的想法時，就去找台灣幫你做出來，」法國知名設計大師史塔克（Philippe Starck）來訪台灣時，肯定台灣下游產業的技術實力對設計力的支撐。

　擔任德國reddot大獎評審的設計師鄭志浩以ＬＶ皮包為例，皮革的染色技術、滾邊方式，「都要綁在設計上。」他認為，「當技術還能成為競爭障礙，才叫做設計力。」

　五十年以來，第一位華人獲得iF金獎肯定，華碩電腦設計師蕭銘楷就有深刻體會。當初使用碳纖維材質，在設計、量產過程中卻出現難題，因為深入台中找到有經驗的老師傅才順利突破。

　堅實的材料研發與加工技術產業資源，就藏在台灣319鄉鎮巷弄中。

　大可意念溝通公司設計總監謝榮雅舉例，彰化最強的材料與技術能力是五金配件、金屬加工、拉鍊；而台中縣的優勢就是布料、皮料、鞋底射出與碳纖維。得過八座國際設計大獎的謝榮雅說，國際新設計趨勢是玩材質，而台灣產業正是技術大本營。

設計主導企業策略
　創新是企業成長的關鍵。

　十年前，創新指的是運用更新的科技與技術；然而，十年後的今天，創新意味的卻是更好的設計。

　過去，台灣產業以代工為主，置設計為產品生產的末端，只當作包裝思考，設計能發揮的空間有限。

　現在，以設計力翻身的台灣企業早就將設計作為重要的策略思考。

　「想到設計師時，我們覺得設計師應該被關在辦公隔間內，離制定策略的戰略室遠遠的。然而恰恰相反，我們必須邀請設計師參加董事會，坐在執行長右邊，德國百靈公司（Braun）就是這樣，」管理思想家湯姆．畢德士說。

　設計部門在企業內的位階提高，是最明顯的轉變。

　在明基電通，董事長李焜耀辦公室樓下就是設計部門，他不時探訪設計部門，了解設計部門對產品策略的想法，作為擬定品牌經營與企業戰略的依據。

　華碩設計部門主管黃華郁觀察，這幾年，設計部門對於新產品策略的主導性明顯提升，「過去有人會改你的設計，現在大家會更站在協助立場，一起把產品做出來，」一位設計師說。而且，副董事長童子賢甚至親自帶設計部門，跟設計師一起出國看家具展、設計展。

設計帶動企業競爭力
　設計已是重要的企業競爭策略。

　實踐大學工業產品設計研究所所長官政能分析，以設計代工為主的企業，藉展現設計實力來取得國際訂單；打國際品牌的企業則是以更新銳的設計來向消費者溝通設計語言與形象。

　明基數位時尚設計中心設計總監王千睿回憶，設計中心成立第一年，董事長與全球營銷總經理王文燦親自推動公司重視設計的理念。等到第二年，「大家就感覺到設計的威力。」研發人員視好設計為自我挑戰，行銷業務人員發現好設計為品牌與銷售加分。當市場反應叫好叫座，又回饋到設計、機構、研發、行銷等各部門，「大家都覺得設計是大家的，」全公司士氣與競爭力都提升了。

設計拉抬行銷
　設計力，已是行銷新利器。

　在講求設計美學的年代，新產品的設計理念、設計語言與設計哲學，都是市場行銷人員的武器。

　獲得iF金獎的華碩設計師蕭銘楷指出，華碩在歐洲、上海舉辦新產品發表會時，都會邀請設計師發表演講。「搞得很像明星，那感覺真的難忘，」蕭銘楷低調回憶赴上海演講的過程。

　企業運用設計力，不僅帶出品牌力，更進一步帶出銷售力。華碩設計團隊指出，華碩在國際獲得許多設計大獎，許多國際知名大廠就是拿著華碩的得獎設計，加以修改，成為他們的產品。而華碩設計師為這些客戶設計新產品，「是一種練兵的好機會，可以學著跳脫華碩的格局，為客戶思考新的設計策略與品牌語言，玩出一些新設計，」蕭銘楷說。

小企業大榮景
　不讓大企業專美於前，中小企業也以設計力翻身。

　去年，以代工起家的詰佑國際董事長陳信育委託獲得八座國際設計獎的設計師謝榮雅，為他的產品設計、重新出發；轉型自有品牌，結果一炮而紅。「小企業就是借力使力，小兵立大功，」陳信育說。

　只有四個人的貿易公司原品國際歷經六年時間，歷經創辦人喻幼眉自己設計、聘用美國設計師的失敗之後，後來終於在台灣找到合適的設計師，從東方的禪味裡找出設計花器與杯盤的想法，歷經一次次耗費鉅資的試作，終於創造出風靡歐洲、澳洲的自有品牌3,CO，義大利歷史悠久的通路業者Gianini Family與德國業者Clou & Classic都搶著代理3,CO的花器與杯盤。

　台中五十四年歷史的祖傳三代木器廠，搖身一變為自有品牌Strauss家具，就是第三代經營者江世楨將十六年來從歐洲、日本體驗的生活美學，結合開設室內設計公司實地了解消費者運用空間的觀察，鎔鑄出暢銷歐洲與日本的東方風家具品牌，未來還將進軍亞洲市場。

　當設計力受到企業重視，台灣設計師的發揮空間變大，也孕育出許多新世代的設計師。

　阿嬤的棉被套也能改成洋裝嗎？黃嘉祥是這套作品的設計師，年僅二十七歲卻已經被Ferragamo（義大利著名品牌）選為世界年輕設計師，高跟鞋作品被義大利佛羅倫斯皇宮永久收藏。

設計力帶動技術厚植
　甫奪得美國IDEA設計大獎的光寶設計團隊，就是從突破過往人們使用掃描器的既有習慣出發，因而從「麵包機」發想新的薄型掃描器。

　台灣設計力尚崛起，已經帶動許多台灣企業、設計師往國際走去。

　不少設計師都觀察，照目前新興設計力的起飛趨勢來看，如果更多台灣企業打出國際品牌，將能進一步帶動台灣過去幾年來逐漸流失的產業技術資源。

　「所以台灣企業真的要趕快轉型，發展國際品牌！」在台中長期觀察設計與技術產業發展趨勢的設計師謝榮雅呼籲。

　當前，企業以設計力增加品牌力與銷售力，才能提高企業價值，並且維持台灣產業鏈，讓技術產業在台灣進行世代交替，厚植根基。「否則三、五年後，台灣的產業就真的要全部外移，多年的技術實力也會消失，」鄭榮雅說。

　如何運用台灣設計力，讓台灣的原創性商品不僅驚艷義大利，還能反過來為全台灣的產業信心，打下一劑強心針？（見產業篇，一一○頁）

華碩發豪語：我們報名幾件作品，就要得幾座獎！
　台灣又得獎了！

　七月初，全球四大設計獎項之一，美國最重要設計大獎IDEA AWARD甫公布，華碩拿下兩座銀獎，明基、光寶與漢邦各拿下一座銅獎等，件數超越韓國，追平日本。台灣產品的設計力，繼上半年勇奪德國iF金獎與reddot最佳產品獎之後，又再度成為國際佳話。

　三年來，明基在國際四大設計獎共奪得八十六座獎，華碩得獎件數雖然沒有明基多，今年卻拿下了iF金獎的最高榮譽。雙雙都以設計力提高品牌力與銷售力。

　然而，最近，華碩設計團隊卻悄悄做了一項重大決定：減少國際設計獎的報名件數，而且，每報名一件產品，就要得一座獎。

　消息傳出，期望受國際肯定的某些華碩設計師感到可惜、期待華碩以更多大獎創造話題的行銷部門仍在「力挽狂瀾」；然而，華碩設計部門主管卻已立定心意，難以動搖。

　當不少業者抱持著「報名件數愈多、中獎率愈高」心態角逐國際設計獎時，華碩為什麼反其道而行？

　其實，華碩要把設計師的企圖拉得更高。

消費者愛用，是最大的獎項
　華碩設計團隊首腦，工業設計經理黃華郁指出，五年前，華碩設計師開始零星送件角逐國內外設計獎，當時沒有經驗，想要以國際評審的標準來檢驗實力。這幾年來，華碩不斷奪得大獎，內部也建立了一套清楚的標準，決定減少報名件數。「我們內部有我們的標準，通過這個標準的才能送出去，而且，送一件就要拿一件（獎座）。」

　「華碩這麼大的品牌，做設計的人總要有更高的企圖心吧！」華碩iF金獎設計師蕭銘楷指出，這個企圖心，就是更多消費者的肯定。

　「得獎是受到國際評審的肯定，不表示消費者喜歡。回到原點，設計產品能夠得到消費者的愛用才是最重要的，」黃華郁說。

　當得獎件數或多或少成為證明台灣設計力的迷思，得獎作品不一定能得到消費者青睞。台灣的品牌企業不應該再為得獎件數沾沾自喜，而是要更回歸消費者的使用需求來作設計；做設計服務的企業更應思考如何參與設計國際大品牌更尖端、更核心的產品，強化競爭力。

　這樣來看，華碩將好設計的標準，從內部拉到國際大獎，再往上拉到消費者的企圖心，值得肯定。

新興國家併購美企業 成潮流

新興國家併購美企業 成潮流

■ 編譯林聰毅／道瓊社紐約十五日電

亞洲華爾街日報15日報導，中國大陸企業併購尤尼科（Unocal）與美泰格（Maytag）兩家美國績優公司雖然功敗垂成，但分析師相信，未來幾年內開發中國家企業併購美國公司將成為日趨重要的潮流。

大陸企業會漸漸從吃閉門羹的併購交易汲取教訓，知道欲透過併購途徑進軍美國市場並非易事，因為美國市場的競爭壓力大，且美方擔心外國資本的入侵會日益猖獗。但有些分析師仍認為，未來幾年開發中國家企業尋求併購美國公司將蔚為潮流。

然而，對美國公司有興趣者並非只有大陸企業，今年還是有一些規模較小的併購案，包括以色列、新加坡、巴西、印度，以及墨西哥等新興市場國家的企業，在美國併購藥廠、船運公司，以及鋼鐵公司等。企管顧問巨人Accenture公司併購策略部門主管錢默甘（Ravi Chanmugam）說：「這是積沙成塔、聚水成河，但我們認為這是個很明顯的趨勢。」

湯瑪遜財務公司（Thomson Finan-cial）表示，在今年前七個月，共有70樁新興市場經濟體企業購買美國企業交易，但總金額僅逾100億美元。其中金額最大者是以色列的Te -va製藥公司以70億美元收購最大勁敵美國Ivax公司，奪回世界最大學名藥（generic drug）製造商的地位。

其他金額較大者包括，新加坡的創投業者東方快車收購公司（Orient Express Acquisition）5月以4.72億美元買下美國的火車租賃業者Helm控股公司；墨西哥Grupo Simec公司以2.29億美元併購俄亥俄州鋼鐵業者共和工程產品公司（Republic Engi-neered Products）。

美國銀行（BOA）指出，這70樁併購案占美國企業總併購交易金額不到2%，意味著新興世界在美國仍只扮演一個小角色。中國大陸的分量更輕，在1997年至2005年8月之間，在美國的併購交易只有18億美元，遠落後以色列、墨西哥、南非、巴西和新加坡等國家。

併購活動反映出許多新興市場國家經濟的快速成長，這類國家擁有龐大的經常帳順差，今年可望達到3,000億美元。國際貨幣基金（IMF）說，中國大陸占新興世界全球經常帳順差的四分之一。

其他新興市場國家與中國大陸一樣，想利用與日俱增的財富透過併購迅速進軍美國市場。美國銀行首席市場策略師昆藍（Joseph Quin-lan）認為有可能出現所謂的「辛那屈效應」（Sinatra effect）。也就是說，任何來自以色列、南韓或巴西的公司能在世界競爭最激烈的的美國市場打下江山，「就很有機會在世界其他地區無往不利。」

【2005/08/16 經濟日報】

平台經濟 不平凡效益

平台經濟 不平凡效益

■ 梁源湘

全球處於極度競爭之中，企業經營者須以更宏觀且包容的視野與格局，開展嶄新經營模式，由注重創新研發到追求創出價值，進而共創致勝新局。以下針對欲開展嶄新經營模式的企業，可以應用到的思維典範，歸納為由注重Patent（創新研發）到追求Profit（創出價值），進而布局致勝賽局的Platform （創造新局）的3P新主張，由「獨創型」企業邁向「共創型」企業的新作為，並運用創意思考為顧客帶來「效益」、「差異」，匯聚個別「技藝」成就整體「工藝」產業，使企業的生意為顧客生活與生命帶來另一種「意義」，甚至引導「議題」或引發議論，讓顧客回到以往的美好「記憶」，進而留下感動且深刻的「回憶」。

其實點點滴滴都是能夠搶占目光與市場的生意，以下針對大家耳熟能詳的經營模式，舉實例說明（請對照下表）：

1.台鹽生技摒除販售「重量」的觀點，開始專研膠原蛋白的美容效益，賣起「質量」，開展出對顧客無比的效益。

2.隨著「慾望城市」在全球延燒時尚界「熟女」的全新主張，《柯夢波丹》月刊為了讓女人了解自己的欲望，腳踏實地的邁向期望、達成願望，創造了一本雜誌界的「藝術」與「異數」。

3.商業周刊以主導當代議題的平面媒體定位，完全顛覆台灣周刊雜誌業生態，讓白領男士與職業婦女方便且輕易的了解時事，並藉由「傳頌」的威力讓周刊議題的效益無遠弗屆，成為談話性節目的主標，更成為上班族不可或缺的「必備」知識。

4.戴爾電腦 (DELL)善於掌握網際網路的資訊科技發展，以全球串合的供應鏈體系，創造迥異於傳統電腦製造商的經營模式。

5.荷蘭花卉拍賣市場結合學研機構開發絕佳栽種配方，與延長花期的包裝，花農則致力於維持鮮花品質，並共同出資構建運籌體系與國際品牌，開創花藝王國。

6.原為競爭對手的美國主要醫療保險業者，合資成立新公司MedUnite，發展出高附加價值且效率化的網際網路連線系統，每年減少數十億美元醫療成本。國內數家航空業者的聯營共利也創造出差異化的競爭優勢。

7.淡水聯合許多經營景觀、文史、童年……的行業，成為販售感動回憶的經濟奇蹟，開創出台灣北海岸獨特的地方特色。

8.巨大機械（捷安特）領銜促成A-team，發揮台灣人才及產業優勢，帶動協力體系升級，合力對抗中國大陸自行車產業廉價勞力與標準製程的競爭挑戰，創造了體系內的最大經濟效益。

9.實體書店（例如：誠品、金石堂）與網路書店（例如：博客來）本為競爭者，卻善用互補的特性，多元管道促動知識的流動與擴散，如同虛實並用打造當代知識的議題，並共創雙贏。

10.裕隆汽車結合鴻海、仁寶等企業組成IA整車聯盟，共同邁向國際品牌車廠的零組件訂單，創造我國汽車零組件市場的極致效益。

11.東森得意購全年且全時無休的整合資訊流、金流、物流、商流，創造廠商、顧客、媒體三贏的電視購物平台，開創傳統購物形態無法達成的差異化交易機制。

12.美國冰淇淋品牌班傑瑞 (Ben & Jerry's)用「社會責任感」製作冰淇淋，向雇用流浪漢的麵包店購買布朗尼；向在雨林種巴西堅果與腰果，而不砍樹販賣的印地安人進貨；把配方中的奧力歐餅乾換掉，因為不和同時賣香菸的公司做生意。1985年以每股股價1美元上市，2000年以每股43.6美元讓售給國際知名品牌聯合利華 (Unilever PLC)，總價值達3.26億美元，並持續擴大全球公民品牌的效益。

13.佛教慈濟基金會秉承「歡喜做、甘願受」的價值觀，以善念融合了資金與資源的提供者，致力於慈善國際化、醫療普遍化、教育完全化、文化深度化的大愛，在國際上戮力推動義行義舉。


（作者是中國生產力中心產業經管研究組經理）

【2005/08/14 經濟日報】

科學治水 口水淹人

2005.08.10　 中國時報
科學治水 口水淹人
郭俊銘

馬莎颱風帶來的豪雨，又讓中北部各水庫集水區濁流滾滾，桃園地區停水噩夢再現。

台灣地理條件先天不良，南北長約四百公里，東西寬約一百公里。以中央山脈稜線高達三千多公尺，西部各主要河川大約僅長一百三十公里，坡降之大世所罕見。如此，只要河川水量維持在每秒三百立方公尺（CMS）的流速，河水重力加上落差衝力，濁度很容易達到三千NTU以上。
此次颱風帶來的豪雨，引起大漢溪四千五百以上CMS及大甲溪超過三千 CMS的洪流，這種洪流捲起的沙泥，使大桃園及大台中地區自來水取水口原水濁度分別升高至一萬五千及一萬NTU左右，遠遠超過二區淨水場的處理能力。

台灣自來水公司的淨水場設計之初即未曾考量這樣的原水濁度條件，政治人物強求自來水公司限期供水，如果不規範用戶端的供水品質，即使如期供水，品質也不適合飲用。

數十年來，在供水體系最重要的二個主管單位（水利局、水利會）和水的處理單位（自來水公司）各自為政之下，已讓台灣飲用水供水體系先天不足，後天失調；而自來水公司數十年來，完全未曾針對台灣的河川立地條件和原水經常高濁等情形，設計出本土型的淨水及供水通聯系統，更是難辭其咎。

台灣目前的水處理技術大致以早期的日本和近期的法國系統為主，日本的河川條件與台灣相近，惟因山脈平均高度僅及台灣的一半，河川長度又較台灣長三至五倍，加以集水區的保護做得徹底，因此自來水的原水品質甚佳。法國河川長度逾千公里，發源高山也僅約二千多公尺，這樣的坡降也不致面對高濁度的原水。此次大桃園飲水水源大漢溪發源於品田山，高度達三千五百公尺以上，長度約一三五公里，整個集水區從空照圖觀之，將近一成左右的土地屬於高山經濟作物區。高坡降加上高度農耕使用，已注定在高降雨期的溪水，必然高濁了。

要解決北台灣的供水問題，建構台北新竹間南北通聯的自來水幹道系統勢在必行。畢竟在台灣西部原水品質最佳當屬翡翠水庫，蓄容量大、集水區保護也夠好，惟水權屬於台北市政府，恐須市府、市民放棄本位立場，協助桃新地區居民於颱風豪雨、河川高濁或是在乾旱缺水期間調度支援。

大台中地區因為苗栗離槽水庫（鯉魚潭水庫）的供水系統完成並與大台中的供水系統通聯，已可克服大甲溪流域在九二一地震後上游集水區土質鬆動產生的土石流帶來的高濁溪水困境。

近幾年來，在九二一地震、賀伯、桃芝等颱風重創山區地質後，中北部各主要河川的原水高濁度頻率愈來愈高，期間也愈來愈長。自來水公司應尋求與水利主管單位合作，延長取水口至進水口的距離，以創造沉澱空間。可能的話，利用河川高灘地構築供水明渠並以渠道做沉澱池，或利用桃園台地上眾多埤塘在高坡降區的下游引水入塘採自然重力方式沉澱，方能克服溪水高濁時的停水困境。

兩年多前，石門水庫因乾旱長期缺水，引發限水危機，政治人物紛紛要求水利單位清除水庫淤泥，增加蓄容量。筆者曾大聲反對，無奈政治時機不正確，未獲朝野委員同意。此次海棠、馬莎豪雨，已把去年清河除泥的總量加倍奉還，所以，此次面對桃園的水危機，建議朝野還是以專業、科學的角度面對，方是正途。

（作者為民進黨籍立法委員，曾任三屆大甲溪生態維護協會會長）

規畫推動產業排廢汰舊納新機制

2005.08.10　 工商時報
規畫推動產業排廢汰舊納新機制
工商社論

眾所矚目的台塑集團投資大煉鋼廠案，台塑集團預計於本周將環評報告送交行政院環保署審議。由於本案總投資額高達一千三百億元，在近年國內投資不振的情況下自然格外受人矚目。但是由於提出的時機，恰逢以管控減少二氧化碳等溫室氣體排放量為主要標的的京都議定書已於今年二月間正式生效實施，因此是否應在此敏感時刻通過增設大煉鋼廠，同樣令各界矚目。台灣如何兼顧經濟發展與環境生態維護的兩難局面，在這個個案上再次面臨抉擇。

從台塑集團向來的行事風格來看，他們一向不做沒有把握的事。此番打算跨足鋼鐵業，除了仔細評估鋼鐵業未來的發展前景之外，自然也不可能對日益升高的環評標準熟視無睹。事實上，他們所規畫的大煉鋼廠每單位產能之排放二氧化碳量僅為一．九八公噸，低於世界大廠平均二．二公噸的排放標準。台塑大煉鋼廠的這一排放量是否能夠說到做到，自然是環保署環評的重點，而以台塑集團的行事風格，既然說出了口，有理由相信應該是可以做得到，則相較於世界其他大廠，應算是模範生了。更何況一旦投產，帶動經濟成長、增加外匯收入、提供就業機會、繁榮地方等附加效益也會逐一呈現。因此，台塑大煉鋼廠的順利通過環評，似乎是可以樂觀預期的。
不過，從另一個角度來看，台塑鋼廠即使是環評的模範生，二氧化碳排放量遠低於國際的平均值，但不可否認，一旦投產，也就意味著我國二氧化碳的總排放量將會繼續遞增。而我國近年來由於對管控溫室氣體排放績效拙劣，溫室氣體的總排放量逐年遞增，在京都議定書正式生效後，其實也就代表著我國將籠罩在因減少廢氣排放未達標準而可能遭到貿易制裁的陰影中。在這樣的基本困局下，不論台塑鋼廠或中油雲林石化園區的排放量是如何的超低水準，但還是意味著全國的廢氣總排放量勢將會繼續增長。

由此看來，問題的癥結其實不在於台塑或中油所承諾的廢氣排放量是如何的優於世界的平均排放標準，而是我國已經到了必須切實檢討如何透過宏觀調控，有效壓制廢氣的總排放量以免遭受貿易制裁，但同時又能夠保持經濟成長活力的嚴肅課題。

具體而言，這個政策的檢討，至少應包括兩個部分，其一是切實檢討我國的產業發展策略，在後京都議定書時代，我國到底還要不要繼續發展高耗能、高汙染的產業。即使限定類似石化業、鋼鐵業等高耗能、高汙染的產業，仍為維繫國力之所必需，則值得進一步省思的是，這種產業的發展策略是以維持自給自足為限，或者還包括出口外銷，擴大市占。我們認為，如果純粹從市場供需來看，在可見的未來，由於大陸市場胃納極大，石化、鋼鐵等產業的市場前景應該是被看好的，自然也就有可觀的利潤值得追求。但問題是這種外銷創匯，是以犧牲台灣的環境、增加台灣的廢氣排放為代價。其情形有點類似過去大量外銷豬肉賺取外匯，但卻造成台灣河川的極度汙染。因而主管官署的確有必要設定我國高耗能、高汙染產業的發展對策，全面排禁也許不切實際，但大肆出口遠超自給所需是否為一個好的策略，的確值得再深思。

其二則是從總量管控的角度著眼，要兼顧減少廢氣排放及維繫經濟活力，主管官署應訂出策略，逐年淘汰排廢超量的廠家，勻出空間讓類似台塑鋼廠或中油雲林石化等模範生有進場的機會。而要執行排舊納新，除了嚴格執行較高的排放標準之外，也不妨引進排放量買賣交易機制，對新進者課以排放特別捐，而以之輔導舊廠改善排放標準或乾脆順勢關廠。如果這個汰舊納新機制能夠有效運作，相信不只可解台塑、中油之困，也不致使台灣受到京都議定書的可能制裁，尋繹出雙贏的最終結果。

經建目標的設定是應該檢討了

2005.08.02　 工商時報
經建目標的設定是應該檢討了
工商社論

經建會主委胡勝正日前表示，台灣經濟發展日趨成熟，以失業率替代經濟成長率作為經建目標，更為恰當。幾十年來，經建會逐年擬定經建計畫，設定經濟成長目標，早就習以為常，胡主委應是第一個對經建目標提出不同看法的主任委員，這種試圖打破既有窠臼的主張，即便尚不夠成熟，其用心仍值得敬佩。

台灣自一九五三年實施第一期經建計畫以來，政府就以經濟成長率作為首要經建目標，依經建計畫期程不同，有中長期經濟成長率目標，也有每年的經濟成長率目標，並輔以物價上漲率、失業率等相關總體經濟目標。但是，隨著台灣經濟發展日趨成熟，市場化或國際化程度愈來愈高，經建計畫早已徒具虛名，經建計畫目標受到重視的程度也愈來愈低。在一九九七年亞洲金融風暴發生之前，經濟成長率目標多訂在六％以上的高成長區，一旦實質經濟成長率與目標值有明顯差距，政府相關部門即會非常緊張地進行檢討，並提出各種振興景氣的措施。但是，歷經亞洲金融風暴後持續多年的經濟不景氣，經建會早已將經濟成長率目標大幅調降，與主計處事前所作經濟成長率預測值差距有限，主因推測是怕達不到目標，而讓政府飽受外界批評。
嚴格來說，近年來台灣經濟成長率降低，經濟發展漸趨成熟只是原因之一，但恐怕並非最主要的原因。若從一九九八年到二○○四年各國經濟成長比較來看，台灣年平均成長率為三．七四％，僅略高於美國的三．二一％，且普遍低於日本以外的其他亞洲國家，充分反映出台灣經濟的長期競爭力已顯著惡化。另外，近年來國內薪資水準跟不上經濟成長率，所得分配又快速惡化，絕大部分民眾對經濟成長率高低早已麻木不仁；對於經建會所訂成長目標更沒有人在乎，這種現象政府相關部門實須警惕。

胡主委表示，美、歐國家向不以經濟成長率作為政策目標，但很重視失業率這項指標。事實上，經濟成長與就業原本就是一體的兩面，衡量經濟成長的」實質國民生產毛額」增加，就業也會隨之增加，失業率自然就會降低。總體經濟學也告訴我們，當」實質國民生產毛額」愈接近」潛在國民生產毛額」，整個經濟就愈接近充分就業水準，這時候因景氣衰退而產生的非自願性失業趨近於零，社會上只存在因轉換工作及經濟結構持續轉變而產生的暫時性失業，也就是所謂的」自然失業率」。但另一方面，當經濟愈接近充分就業水準的時候，物價上漲的壓力也會愈高，因此，先進工業國家總體政策目標的選擇，除追求低失業率外，通常也會兼顧物價的穩定。如果維持充分就業必須以高物價上漲率作為代價，政府就會容忍較高的失業率，來換取物價的穩定。

假若經建會要以失業率取代經濟成長率作為首要經建目標，前提條件是失業率統計必須能夠充分反映整個經濟的真實就業情況，因為台灣失業救濟制度尚非完備，失業率統計的精確度與先進國家尚有一段距離，是以，若以主計處估計的自然失業率作為達成政策的目標，恐怕會與經濟實際情況產生脫節。事實上，目前四．二％的失業率，已相當接近主計處所估計三％到四％的自然失業率，也就是接近充分就業。果真如此，政府非但不需再採取刺激景氣的措施，反而應該多注意物價的問題。

另一個更重要的課題是，經建目標與政府採取景氣措施兩者間的關聯性。在先進國家中，我們很難找到一個像台灣這般以達到經建目標為口號，頻頻採取短期景氣對策措施的案例。事實上，採取權宜性的景氣措施，尤其是擴大公共建設支出，從問題認知、政策擬定、採取行動到產生效果，都有相當的時間落差，往往無助問題的解決，反而成為經濟的干擾因素。是以，經建會必須大幅減少著眼於追求短期目標的權宜性景氣措施，將更多的精神轉移到改善經濟的長期競爭力，以追求經濟的持續穩定成長，這才是拚經濟的正確作法，也是經建會的職責所在。