找出台灣企業的藍海

找出台灣企業的藍海
　

文／朱博湧（標竿學院院長、交大管理科學研究所教授）


藍海策略並不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，
台灣企業必須跳脫偏重成本競爭的紅海策略，並從成功者的經驗淬練中，
找到自己的價值創新和藍海。



跳脫成本競爭的瓶頸

　　台灣的經濟發展目前已普遍碰到瓶頸。在過去很有效的策略已受到挑戰與質疑，比如擴大規模追求規模經濟，或者是將大量生產模式移到開發中或未開發國家複製，這些成本領導的經營模式，在更有競爭力的生產要素條件下，近年已在中國大陸、印度等新興國家崛起，很明顯地台灣企業已無法沿用過去成功的模式，甚至「是否該繼續走代工」本身都是個值得商榷的議題。

　　然而，除了利用成本競爭外，企業如何創造價值？早期台灣受限於國內市場規模小，自然而然很多企業都走B2B（Business to Business）選擇代工成本取勝模式；未來在全球化趨勢，台灣企業得以選擇創造品牌走向B2C（Business to Customer）的同時，能否在價值與成本的兩個向度間取得平衡？台灣企業該如何有系統價值創新找尋自己的藍海？這些對台灣企業來說都是很陌生的主題。


找出自己的藍海

　　台灣的企業家或華人企業家要創造藍海，該如何進行？有沒有一些系統架構、分析工具及操作策略可以參考？如果有一系統化的思考與運作模式可供參考，就可以刺激更多台灣企業家價值創新並找到他們自己的藍海。而這也是本書精心選取台灣藍海贏家個案，進行有系統的解構並彙整成書的用意。本書十五家台灣藍海贏家若要同中求異的話，可大略分成三大類型：洞察產業新需求的先進者、為夕陽注入新生命的復興者及轉型為價值鏈的整合者。

　　洞察產業新需求的先進者在全球化、科技化的結果，很多產業發生劇大的變化。洞察產業新需求的先進者，是能夠第一個看到浮出新需求的廠商，就像是第一個能夠看到金磚四國的商業機會，最早去佈局的人，現在才能得到最好的收獲。這一類型的台灣藍海贏家以台積電、全國電子、美兆診所、百略醫學及壹咖啡為本書所選取的代表。

　　台積電從顧客和IC設計公司的需求角度，倡導晶圓專工的模式，利他又利己，讓IC設計公司與本身均享高速成長與豐厚利潤；全國電子針對購買3C產品時，對於產品知識比較陌生的消費族群，提供非常貼心的服務，以爭取顧客終身價值，因而創造自已的藍海。

　　有別於一般醫院把健康檢查當成是附屬服務，美兆診所專攻服務健康檢查的項目，把顧客鎖定在青壯族群需要健康檢查的人，原先醫院的健檢模式無法滿足該族群極重視快速健檢時間與較低廉費用的需求，美兆診所塑造獨特的價值曲線而創造了新需求；百略醫學從生產血壓計等醫療產品，演進到想像未來慢性病患醫療個人化需求，甚至設想照顧這些病患的生活設備，並根據個人不同需求來設計醫療服務。

　　壹咖啡鑑於在台灣悶熱的環境下，有冰涼的珍珠奶茶卻沒有專為台灣環境設計的冰咖啡，因而洞察到這種外帶式冰咖啡的龐大需求，鑑於多數冰咖啡是用一般熱咖啡冷卻加冰處理，並沒有專為冰咖啡製作的原料或生產流程，壹咖啡積極創新，在很短的時間內達到並滿足市場對外帶咖啡的需求。這五家公司都是洞察產業的新需求，而加以行價值創新、創造藍海的成功案例。


為夕陽注入新生命的復興者

　　第二大類型的台灣藍海贏家，是為夕陽注入新生命的復興者。夕陽代表的是很成熟的產品，甚至是衰退的產品，所處的產業已有很多的競爭者，然而在完全沒有成長的空間下，如何老幹發新枝，為組織注入新的生命力？像多普達智慧型手機、神達Mio、明華園戲劇、肯達是快速剪髮及埔里觀光酒廠就是最好的案例。

　　宏達電將手機加上PDA和上網的功能，讓高性能的智慧型手機變成最暢銷的產品；神達Mio其實就是PDA加上GPS，在成熟甚至到了衰退期的PDA上，加上GPS功能讓每個人都能擁有可攜式全球導航的功能，等於一個平價型可攜式地圖索引系統，Mio替PDA注入了一個新生命。

　　明華園除了吸引原本就喜歡看戲的阿公阿婆，現在也吸引了原來不看歌仔戲的很多年輕族群甚至外國人，透過營幕的字幕顯示及編劇的改良，即使有人稱它為電光戲，明華園的創新很明顯刺激很多新需求，就像藍海策略中常提到的太陽馬戲團。

　　肯達是髮廊也是處在非常成熟的產業，所在環境已非常飽合，然而在原有的商業模式下，每一家髮廊都需要事先預約，顧客無法得到快速的剪髮服務。類似日本的QB髮廊，肯達是可以用平價提供包括精油按摩、快速剪髮的服務，刺激了很多需求，加上積極創新本身有一套非常好的處理流程，得以享受新的成長與獲利。

　　埔里酒廠是另一個為夕陽注入新生命的典範。埔里酒廠本來在原公賣局和台灣菸酒公司是最賺錢的酒廠之一，但由於開放酒品進口，若只純粹從事酒的製造，已經沒有辦法與國外產品競爭，然而窮則變，變則通，除了將原酒廠增加觀光功能外，還有附產品的促銷如清酒粕做的面膜、及紹興酒醃製的香腸和蛋，這些都產生很大的新需求。埔里酒廠進一步結合地方的民宿及觀光旅遊，重新給予酒廠新生命，即使曾遭遇九二一大地震及祝融的肆虐，仍然努力復興圖強，而漸入佳境。


轉型成為價值鏈的整合者

　　第三類型的台灣藍海贏家，是成功轉型成為價值鏈的整合者。本書選取的代表包括正新輪胎、鼎力金屬、新竹貨運、雄獅旅遊與建華銀行。正新輪胎以OEM跟ODM起家，因為全球化的趨勢加上中國市場的興起，從原來的代工模式有效轉型為品牌企業，自創瑪吉斯（MAXXIS）、正新（CST）及櫻花（SAKURU）三種品牌，並連續三年榮獲Interbrand台灣十大品牌，是全球成長與獲利最快速的輪胎公司之一。

　　鼎力金屬本身透過購併美國老牌公司取得其技術，放棄摩托車的引擎製造，轉型為沙灘車及重型沙灘車公司，目標要成為世界前五大沙灘車製造商。鼎力金屬與其他同業定位在北美市場的策略迥異，改專攻歐洲市場而獲得成功，透過品牌、技術整合與次要市場的著手，成為一個很成功的轉型。

　　新竹貨運從早期的貨物搬運公司，轉型成現代成功的物流業者，包括3C、藥品、美妝物品及冷凍的產品等，透過IT基礎結構跟整個流程的改善，將老企業轉型變成整合物流價值鏈，提供客戶端的服務。

　　雄獅旅遊是另一成功案例，它設計許多深度旅遊，透過網站整合旅遊的產品、飯店及與國外業者的聯盟，是一個價值鏈整合者成功轉型的好案例；建華金控的MMA更是膾炙人口，主要整合證券、存放款及投資等金融商品成為單一平台，帶給原來使用不同金融產品的消費者很大的便利，即使在台灣金融業過度飽和的情況下，還可以創造自己的一片藍海。


　　兩岸發展，替代與互補循環共生；全球化地球村，是危機也是轉機。成功帶來喜悅，也跟隨思想僵化帶來最大的挑戰。到處是紅海，到處有藍海。事業經營態度決定高度，格局決定結局。

企業全球化 各國下逐客令

企業全球化 各國下逐客令


編譯朱邦賢／報導

華爾街日報十三日報導，不久前企業全球化還風起雲湧，沛然莫之能禦，如今這股浪潮卻面臨重重障礙，舉步維艱。

在美國，由一家阿拉伯聯合大公國國營企業接管六個美國港口的「杜拜港口世界計畫」，因國會反對而困難重重。去年中國大陸公營的「中國海洋石油總公司」收購美國優尼科石油公司的競標案，也遭遇美國國內「空前的政治反對力量」而作罷。

在法國、西班牙和波蘭，政府也無不設法阻止外國公司取得其國內公司。

在南韓，要求限制外國投資的呼聲不絕於耳。在玻利維亞，新的左派政府正積極加入拉丁美洲反自由市場的行列。玻利維亞政府矢言，幾家在一九九○年代民營化風潮期間被外資控制的大企業，將再度收歸國營。

近來跨國公司看上的都是比較敏感的行業，如港口管理、能源、金融和公用事業，這些企業從前多半是公營。反全球化風潮反映的不只是仇外心理，更彰顯已開發國家工人的焦慮：他們擔心自己的生計受到進口貨、移民和低薪勞工的威脅。

如果這股反彈勢力不消退，可能危及日漸相互依存的世界經濟。對美國而言，危機之一是，美國經濟倚賴甚殷的外資就不敢再源源流入。果真如此，美國利率就可能看漲，減弱經濟成長力道。

十年來，全球化大大跨越國與國之間貨物與服務交易的範疇，進入把整個公司買下的境界。根據Thomson Financial財經資訊公司的資料，去年跨國企業併購與收購總額幾近九千億美元，不但比二○○四年高出百分之五十，更是一九九九年和二○○○年兩個泡沫經濟年度以外最高者。

主流經濟學家和政府高官往往歡迎全球化。全球化有助於引進外資，提高生活水平，並創造更有效率的全球供應網。但從美國國會反對外資接管港口來看，許多選民並不認為全球化對自己有多大益處，選民甚至認為自己在經濟上有不安全感，全球化難辭其咎。

美國因為儲蓄額不夠，無法支應國內投資與開支，每週必須吸引一百億美元的新資金挹注。這筆資金以兩種方式投入美國，一是「直接」投資，購買土地或公司，或建造新工廠；一是「證券」投資，購買美國股票、證券和其他債券。

如果因為政治敵意而將外國直接投資趕走，美國就必須提高利率，才可能吸引更多的證券投資。

從第二次世界大戰結束以來，美國一直努力打破貿易障礙，最近數十年更大力消除投資障礙。許多政府索性放寬規定，出售公營企業。消費者都明白，在自由貿易體制之下他們可以買到便宜貨，但他們始終很難理解，如果外國人將他們上班的公司全買走，他們到底有何好處？

美國人終究很難拒絕外國投資，原因不只是美國需要外資來挹注美國在海外的借款，更重要的是，許多證據在在顯示，外國投資在美國創造許多就業機會。

【2006/03/14 聯合報】

失望的日本老人，帶來什麼省思？

失望的日本老人，帶來什麼省思？
中時社論

　在觀光局賣力行銷下，好不容易吸引來了一對日本老夫婦，他們看上埔里的長住社區，以為可以先住三個月，如果不錯，以後還要帶其它朋友過來。看起來這是一個美滿的計畫，也很合理。日本生活費用太高，老人生活不易，埔里有山有水，接近溫泉，對老人養生有益。如果順利推展，台灣可以成為日本人的老人社區，好像也不錯。但結局卻是這對老夫婦住還不到兩週，就留下一堆抱怨回去了，讓無數曾以嬌客招待他們的埔里人好生無奈！

這或許還真可以讓台灣怎麼推展觀光上一課，看清楚理想與實際可以差得有多遠！老人居住的問題本來就不單純，加上台日兩地的文化差距也太大，這個計畫其實是一個很好的「範例」，足為後來者從其中得到教訓。

先說老人問題吧。老話說得好，人生老了，需要「三寶」：老妻、老狗、老朋友。日本人來台灣，必定要面對老朋友不見了的孤單。要知道，生活是一種文化環境所塑造的。台灣對日本人來說，語言不通，生活本就不易。對老人來說，要重新適應，困難度比年輕人更高。不要說別的，買菜、洗衣、煮飯、出門交通，都得面對語言的困難。老人不是不能適應，但離開故土，總是困難度升高。偏偏埔里對他們提出太多的承諾，彷彿他們已經入住了天堂，導致後來的落差更大。

文化的落差顯現在生活的方式上。中村伸大夫婦抱怨沒有除濕機、烘碗機、烘衣機等等。但對鄉下的埔里人來說，需要烘衣機、烘碗機做什麼？當地已有這麼好的陽光，不會拿出去外面曬一曬？至於除濕機？對習慣埔里靠山靠水生活的人來說，濕氣已成了習慣，太乾了還會皮膚發癢哩！這樣的生活習慣差距，對年輕人來說都不會是問題，但對老人就比較困難了。他們已習慣要有這些東西，才叫做生活該有的配備，怎麼也很難改過來吧！

其次，是老朋友的問題。看過小津安二郎的電影《秋刀魚的滋味》都不會忘記裡面兩個日本老朋友如何一起飲酒，一起度過人生的困境與起伏，共同體會孩子結婚離家後的孤單……。當他們從居酒屋小飲一杯走出來，孤單的身影各自回家，那雖是一種生命的落寞，卻也還有一種溫暖，因為老朋友還在啊！明天再相約喝一杯如何？

但在台灣，這一對老夫妻恐怕就沒這麼方便了。老朋友不在，讓日子更漫長，生活更無聊。結果這種無聊很可能變成一種對其它生活環境的抱怨。摩托車太多，噪音太大，狗糞太臭，都是理由。可是你要不要去巴黎住住看，那裡的狗糞哪，才叫驚人哩！觀光客抱怨歸抱怨，照常每年有八千萬以上遊客去。這是次要問題，不是核心問題。

核心是：台灣到底要推展什麼樣的觀光？這種長住的社區，不是不能推，但總得有一個完整的計畫。包括了要推的對象，是日本人還是歐美？是大陸觀光客，還是東南亞？每個地方的生活習性不同，就得有不同的配套。整個環境要規畫為歐風、美風、日本風，也會不同。其次，如果要推的是老人社區，就得有相關的吸引人的措施。包括了生活起居、週遭環境、社區服務、醫療保健、溫泉養生、文化娛樂等，得有一個完整的計劃，才能推得出，做得到，並且收取較高費用。像這一次，本來是宣傳得非常大的觀光成功政策，結果帶出來這麼大的抱怨，實在很「漏氣」。

其實，因應高齡化社會來臨，埔里的這個觀念是一個不錯的構想。因為不僅是日本人，包括了台灣人本身，都有這個需要。如果它可以用長住，有醫療保健服務，有足夠的起居設備，規畫好文化活動與養生功能，讓生活變得有趣而不寂寞，做長期出租打算，未嘗不可能經營成功。但可惜的是，它推出太倉卒，思考不夠完整，規畫缺乏全面性，服務功能不足，完全沒有專業能力，只能做一次性宣傳而已。現在，這宣傳反而變成負面宣傳了。

總之，以台灣的氣候與天然條件，這樣的長住社區規畫，絕對是有機會創造觀光吸引力的。但請記得還是要交由專業的團隊來規畫。靠以前的土法煉鋼，是無法成事的。日本觀光客對住房的條件本來就挑剔，日本老人家更是嚴格，有一天若能再次通過他們的考驗，就不會再是遺憾，而是驕傲了。

中時電子報｜論壇新聞

2006.03.12　 工商時報
從毛巾反傾銷看台灣產業結構調整
工商社論

最近幾年來，由於受到大陸廉價毛巾大量進口影響，國內毛巾生產量快速下滑，業者生存空間受到擠壓。近幾週來，業者幾次到經濟部陳情抗議，要求政府以傾銷理由對大陸毛巾進口課徵反傾銷稅，甚至禁止其進口。在立委的壓力下，政府官員也考量是否以「反傾銷」方式或是以「國內救濟」方式來處理毛巾業者所提出的問題。

其實，大陸廉價毛巾進入台灣搶佔市場並非個案，很多其他產品也面臨同樣來自大陸廉價產品競爭壓力；同樣的，台灣也不是唯一受到大陸廉價產品進口競爭國家，美國、日本、與歐洲也都幾乎都遇類似問題。既然這是一個普遍存在的問題，我們就必須以通盤的原則來面對並解決，並做為未來處理皮鞋、成衣、玩具、燈飾、及其他種類產品的可能爭議。
首先看看毛巾產業狀況。大陸進口毛巾金額由二○○一年○．九億元新台幣增加到二○○四年四．六億元，同時期國內毛巾產值由五．一六億元減為一．六億元。大陸毛巾目前市佔率已接近七成，顯然大陸進口毛巾已對台灣毛巾產業產生很大排擠作用。另一方面，國內毛巾業者在大陸進口毛巾擠壓下，目前合法登記的業者只剩下六家，僱用工人不到一千人。台灣毛巾業者的困境顯而易見，但是否即應該祭出ＷＴＯ反傾銷或是國內救濟原則來解決兩岸毛巾產銷爭議？

基本上，要符合反傾銷標準，國內官員必須進入大陸評估其毛巾業者的生產成本與售價之間關係，或是利用國外資料來檢視其產品出口價格是否低於生產成本。然而，如果以去年毛巾批發價來比較，大陸進口一公斤售價六七．八元，美國進口售價約一一○元，台灣製約九三元來看，大陸毛巾售價的確較低，但若以大陸勞工成本遠較台灣低來論，要認定大陸毛巾廉價傾銷台灣似乎不易。

進口救濟似乎是較可行方式，因為不必認定出口國的生產成本，只要認定自己國家產業受到重創即可。然而，在ＷＴＯ案例中，採用進口救濟的案例幾乎絕無僅有，因為保護國內沒有競爭力的產業，不但對國家經濟發展沒有好處，反而會引來進口國貿易報復。

姑且不論兩岸政治立場歧異，單單從純經貿角度看，如果台灣對大陸毛巾課徵反傾銷稅，或是因國內救濟而增加進口關稅，大陸勢必在其他台灣銷往大陸產品課徵更高關稅，兩岸之間即可能爆發貿易戰。但以台灣去年一年對大陸出口七一六億美元，自大陸進口二一八億美元，兩岸貿易總額九三四億美元。台灣享有順差四九八億美元，折合新台幣高達一兆六千億，這是自大陸進口毛巾四．六億元的三五一八倍！請問我們有必要為了大陸進口毛巾而與大陸展開貿易戰嗎？

事實上，反傾銷或救濟手段之外，政府尚有兩個可以解決毛巾問題的選擇，一者協助毛巾業者產業升級，另一者協助業者轉型。眾所周知，大陸毛巾價格低，但品質也差，屬於典型的大陸產品。但台灣人工成本高，要與大陸競爭低價毛巾市場不太可能，也無必要。因此，政府可以採取的措施包括有：第一，提供貸款協助業者購買更好機器、更好原料、進行更多設計，讓台灣生產品質遠超過大陸的毛巾，即可以更高價格出售。第二，為讓消費者容易區分台灣與大陸製毛巾，政府可以設立台灣產品標章，凡台灣產品即掛上標章以利區分，並由消費者自行選擇。

另一方面，國內從業人數不多，政府要協助轉型，亦非難事。例如，開放大陸人士來台觀光，即可因為觀光旅館的需要而吸收毛巾業者轉型所釋放的勞工。

兩岸經貿快速發展，大陸不但是台灣最大出口地區，也是最大順差來源，對台灣經濟有決定性影響。如果為了一個個別產業而使兩岸陷入貿易戰困境，台灣的產業及經濟可能得不償失。我們理解國內毛巾業者所面臨的困境，但政府解決問題一定要對症下藥，輔導業者升級或轉型毋寧是最好方式，千萬別用意識形態來處理兩岸經貿問題，否則因小失大，最後受害的還是全體台灣人民利益。

經濟學人：MIT應變為MBT

經濟學人：MIT應變為MBT

經濟學人：MIT應變為MBT

■ 記者邵冰如/台北報導

經濟學人今天發表2006商機全球專刊，首度針對亞洲重心產業製造業發表評估和建議，指出中國大陸雖因廉價人力等成本因素而具有很大吸引力，但對包括台灣在內的亞洲諸國來說，中國大陸未來可能成為相對工資高的區域，投資更應深思。

經濟學人更建議，現在台灣對製造業的習慣思考是「台灣製造」（Made in Taiwan）與否，但其實「台灣出品」（Made by Taiwan）更重要，要能發揮台灣優勢的技術與專業，才是未來發展的關鍵。

經濟學人認為，全球製造商仍深深被中國大陸吸引，這個國家是如此廣大，勞力等成本優勢又是如此優越，任何產業都擺脫不了中國的迷魂魔咒。

有些人認為，若要免除中國大陸威脅，避免產業空洞化，台灣就必須變成「三高」製造者。三高包括: 高門檻 (技術以及科技專業需要累積，因此進入門檻較高）、高價值（意謂創造高附加價值產品）和高度整合。但經濟學人認為，最好還是將三高策略視為短期，而非長期的戰略。它們至多只能拖緩中國成長，但算不上有益國家長期產業發展的良計。

經濟學人建議，對較為富裕的亞洲國家來說，抓住製造利基產業可能較為困難，因為這些產業需要若干技術及企業精神，但無論如何這總是一條出路。

【2006/03/10 聯合晚報】

引進日本技術 創造雙贏

引進日本技術 創造雙贏

■ 記者黃智銘／台北報導

經濟部資訊工業推動小組組長龔仁文認為，台灣電子業者過去發展迅速，是由於與重要新技術開發國家美國等關係密切，以最快的速度掌握市場，近年利潤逐漸微利化，因此電子廠商紛紛尋找新產品、新應用，以提高獲利。

龔仁文積極引入日本企業的新技術，為台灣業者搭起合作的橋樑。以下為訪談紀要：

問：目前台灣廠商為全球電子業供應鏈中的重要生產者，價值何在？

答：台灣業者有優秀的量產能力，以美國廠商而言，現在只要有新產品，在量產之前都會先打樣送交台廠估價，之後才決定上市與否，顯示台商在生產上的價值是無可取代。

問：為何積極引進日本廠商的技術與台灣交流，日本廠商對台灣意義何在？

答：日本廠商在資訊電子以外的其他領域，如消費性電子、汽車電子等都有相當的領導地位，因此經濟部資訊工業推動小組，近來與日本廠商的合作也逐漸增加中，希望引進日本優秀的技術，搭配台灣廠商量產能力，讓日本廠商產品快速導入市場，創造台灣廠商在供應鏈中的價值。

問：台灣在爭取日商合作上有何優勢？

答：以前進大陸來說，全世界都知道這是大勢所趨，可是日商進軍大陸卻多半鎩羽而歸，台灣正好可以扮演日商前進大陸的橋樑角色，目前以新力與台商共同合作前進大陸最為積極，而經濟部也希望可以爭取其他如日立等公司與台商的合作。

【2006/03/07 經濟日報】

全球布局輔導 首波主打印度

全球布局輔導 首波主打印度

■ 記者陳慧敏、李娟萍／台北報導

為配合陳水扁總統「積極管理、有效開放」的兩岸政策，經濟部推出「協助全球布局草案」（非大陸地區），將輔導廠商赴大陸以外地區投資，以降低大陸投資比重。首波主打南亞市場，經濟部次長施顏祥將邀百位業者，5月初赴印度訪問。

經濟部投資業務處長歐嘉瑞昨（3）日指出，為了協助廠商布局全球，經濟部初步篩選出東南亞的越南、泰國、菲律賓，南亞的印度及孟加拉，東歐的捷克、斯洛伐克、匈牙利及俄羅斯，中南美洲12個邦交國及巴西等新興經濟發展國家，以及歐美日等國，作為布局全球的目標國家。

歐嘉瑞表示，經濟部已成立「全球投資布局研究會報」，每半個月召開一次，由貿易局、工業局等相關單位、業者、專家會商推動，將在現行作法之外，加強偵測目標國家政經變化、提供業緊急應變管道，並協助成立國際商務中心、簽定點對點自由貿易協定等，以協助廠商到目標國家投資。

歐嘉瑞指出，經濟部在目標國家中，選定印度為第一波推動對象，主要原因是國內廠商對印度市場的反應最有興趣，每次舉行印度投資環境說明會時，廠商出席情形非常踴躍，「連椅子都不夠」。

投資處指出，印度有廣大且具潛力的內需市場，實際具消費能力的中產階級人口，高達3億，低廉勞工成本，印度每小時僅0.43美元，低於中國大陸的0.75 美元及台灣的6.13美元；並擁有優質人力資源，如印度每年畢業的大學生中，逾97.5萬名具有科技或工程背景，且有極佳外語及資訊軟體能力。

經濟部將在3至4月間舉辦「印度投資論壇」，洽邀具實務經驗專家，針對適合台商投資的產業，如資訊通訊產業、汽機車零組件、食品加工業、紡織業、製藥業、旅遊業、創投業等提出具體建議。

【2006/03/04 經濟日報】

創新型組織是國家經濟競爭力的關鍵

創新型組織是國家經濟競爭力的關鍵

　企業家遲早得學會建立並管理一個創新型組織（innovative organization），建立並管理一個能預測新事物，能把願景轉變為技術、產品與流程，願意且能接納新事物的人類團體。

　近半世紀以來，我們大致上已學會如何為發揮共同績效而組織人力、如何利用組織有效執行已知該如何做好的事；這等於是向前邁出一大步，今日的社會也停頓於此。現在，我們必須讓「能創新的組織」成真。
創新型組織需要團隊式組織，而不是命令式組織；且創新型組織需要關係上的彈性。不過，既使具彈性，也必須有紀律、有權威、有人能做決定。

　創新型組織需要組織高層秉持新的態度。在管理型組織裡，高層人士負責判斷；在創新型組織裡，高層要鼓勵大家提出構想，不成熟或未完成的構想都無所謂。在創新型組織裡，高層的職責是設法把最多構想轉變成有效且有目的性工作的重要提案，並自問：「為了讓這個構想被認真看待，它得變成什麼模樣？」跟管理型組織不同的是，高層人士的職責不在於說：「這個提案不重要。」

　真正的新構想，都不是從實際、嚴肅、思考周全、順利進行的提案開始，而通常是從摸索、推測、搜尋開始。而且，這些「巧妙構想」（bright idea）十之八九都沒有結果，只會變成雋語。極小部分會成功，絕大多數則從未有任何進展。「巧妙構想」的死亡率跟青蛙卵的死亡率一樣高，構想是自然的一部分，而自然是豐富的。所以，構想從來不虞匱乏，就像池塘裡總不缺青蛙卵一樣。要蘊釀出可行的最終成果，比例是一千比一。我們事先並不知道一千個構想中，哪一個會存留下來，且能成長直到發展成熟。

　創新態度需要高層願意傾聽、鼓勵、努力把原始猜測變成了解認同，把最初一瞥變成願景，把令人興奮的事物變為成果。這並非許多人以為的「創意」，也不是「雜亂無章」（disorganized），而是相當有組織、有紀律的系統化流程。這項流程需要的做法和程序，與管理妥善組織所用的做法與程序完全不同。

　今天的「專業」管理階層，常認為自己扮演的是對提議表示「同意」或「駁回」法官角色，這種想法必定會導致下述知名詩句描述的情況。據說有一天，倫敦聯合利華公司（Unilever Company）布告欄張貼的組織圖上，就釘上這篇詩句：

貫穿這棵大樹
從樹根到枝椏
向上的構想不停
往下的否決不絕

　相信自己的職責是擔任裁判的最高管理階層，必定會否決新構想，因為新構想總是「不切實際」。唯有管理高層認清自己的重要職責是「設法以有目的之行動，將半成熟的構想轉變成新事物」時，才能真正讓組織──不論是企業、大學、實驗室或醫院，真正創新並脫胎換骨。

　以真正創新的角度來看，光創造出另一項產品並不夠。創新所需的努力，遠超過可能的成果；創新所承擔的風險，與創造新事業或新產業時承擔的風險相同。真正有貢獻的科學家跟一般科學家不同之處，既非知識或努力，更非才能。真正有貢獻的科學家〔牛頓（Newton）或法拉第（Faraday）這類極少數天才例外〕，會把自己的知識、智慧和努力，專注於一個既重要又真正值得的目標，也是著手創造新事物的人。
管理型組織設法將可能的損失降到最低，而創新型組織卻必須把可能的成效擴充至最大。