坦誠面對台灣經濟困境

2005.10.31　 工商時報
坦誠面對台灣經濟困境
工商社論

或許是因為最近政治事件，尤其是官商勾結、特權作祟等弊端頻傳，經濟方面有關的新聞報導，受到了相對冷落。其實，從我們的角度看，這些財經消息及背後所隱藏或代表的意義，不但關係今後我國的產業及經濟發展，更可能直接決定民眾福祉的增減及國家實力的進退，朝野都不應輕忽。

談到台灣的經濟，我們必須遺憾指出，想找出幾項可以向外人誇耀或讓國人覺得光榮的成就，委實不容易。雖然經濟負成長及失業率五％以上的陰影因為全國上下一致努力而擺脫，但諸多景氣指標，包括總體及個體，卻是每況愈下。首先我們願以影響層面最廣，感受程度也應最深刻的股價下跌為例，說明台灣經濟的困境。台灣人口不到二千三百萬，但股市開戶數高達七百萬，外界形容投資股市是「全民運動」一點不假。然而，在歐美日韓星港等全球股市都相繼創下新高紀錄的同時，台股卻始終維持低迷走勢，股價不但不能與全球同步，甚至一再出現「斯人獨憔悴」場景；股市資產縮水，不但股民怨聲載道，消費市場更受到嚴重威脅。
其次是出超劇減。曾經是台灣經濟奇蹟的主要功臣─外貿，曾幾何時不再光芒四射。相對以往每年都有的兩位數出口成長率（以美元計算），今年前三季的成長率只有六．九％；如果換算台幣計算，成長率更是低落至○．八％，幾乎是零成長，創下了民國九十年以外十三年來最差紀錄。因為出口劇減，出超金額自然縮小，曾經前七月成績只有七億五千萬美元，讓朝野疑懼今年可能由一向的出超逆轉為入超，所幸八、九兩月情況好轉，前九月出超總額可以提升至近二十億，並使全年總和可望擴增至三十億上下，但仍是近二十幾年來的最低紀錄。坦然言，出超劇減若是因為增加進口機器設備等投資項目倒無妨，問題是出口及出超雙雙挫跌，係因為本國接單，海外生產的比例大增所致，例如九月的外銷接單金額雖然達到二三七．八億美元，但海外生產比重提高至空前的四一．○五％，顯示產業空洞化及國內經濟喪失成長動力的嚴重程度了。

再者，台幣相對美元大幅貶值。在出口及出超雙雙減退的壓力下，央行放手讓台幣貶值原本相當正常。然而，短時期內的大幅貶值，讓台幣兌換美元由三一元急速貶值至三三．七元上下，對大多數依賴進口原物料的產業而言，仍然是沉重的打擊。雖然央行總裁彭淮南解釋，小型經濟體的匯率比利率重要，而且，新台幣表面上急遽貶值，但其實截至本月二十五日止的一年來，台幣對韓元及人民幣分別貶值七．三六及二．○九％，對日圓、歐元、美元仍然屬於升值，但我們認為，幣值的變動及方向，民眾的預期心理扮演很重要的角色，何況我國的原油需求百分之百必須進口，只要國際油價仍然在每桶五、六十美元高價位，匯率的變動對物價的影響因素仍然不可輕忽。

最後，不只是國內經濟指標看壞台灣景氣，外商團體對我國的經濟及政策也持保留態度。上周，歐洲商會公布二○○五／二○○六年度台灣投資建議書，向經建會主委胡勝正當面提出十一項亟待解決的政策建議，包括兩岸貿易正常化、未落實台灣對世界貿易組織的承諾、過多及過細的法規綁住了台灣的服務業發展、未開放外商參與政府採購案等。同一天，經濟部長何美玥也會見美國商會代表，他們也表達了希望政府放寬大陸經貿人士及外國留學生來台打工的相關規定。坦然言，歐美商業人士的上述看法及建議，國人可能都相當眼熟，因為歐美日在台商會都曾經具體表達過，但政府的改善步伐或者太慢，或者根本不願去碰觸這些禁忌議題。如果是前者，我們要求政府加快腳步；如果是後者，明知而不願去改，那我們只能用歐洲商會理事長的一句話來提醒政府：「製造業不如大陸，服務業不如新加坡、香港，台灣還剩下什麼？」

文化品牌形塑沒有速成 只能耐心做

.10.30　 中國時報
文化品牌形塑沒有速成 只能耐心做
李天鐸

先前台北美術館推出英國服裝設計師的特展「薇薇安魏斯伍德（Vivienne Westwood）的時尚生活」，除了各式花枝招展的服裝，最令人印象深刻的，是設計師魏斯伍德在訪問中暢談自己的創作理念：「我沒有辦法想像把平板、沒有肌理層次的成衣穿在一個人身上的樣子。」正是由於對身體意象的高度自覺，她嘗試利用各種剪裁線條改變身體輪廓，並成功挪用英國歷史文化的色彩元素演繹出具有高度原創性的作品，使「Vivienne Westwood」成為表徵著顛覆、前瞻、幽默與細緻等意象的知名時尚品牌。

其實，不管是英國的Vivienne Westwood，還是瑞典的Ikea、德國的Benz、義大利的Giorgio Armani，抑或是美國的麥當勞與可口可樂等琳瑯滿目的商品，在全球的市場競爭中，都是透過品牌的經營，跨越時空向消費者逼近。那麼品牌的精義是什麼？一般總是粗淺的將它等同於企業的「門面指標」或是「字號招牌」，並常舉一些新興熱賣商品，如Samsung、Zara為例，認為這可以不需什麼百年大計，只要揮灑重金，找公關廣告機構或高薪聘請明星代言人，就可以快速「打造」。這又是一種流行的短線近利的物質性認定。
真正的品牌是，企業內部創製生產與經營理念，結合外部社會集體感知結構而成的符號系統，它既是物質性的指示標籤，同時更要能與積存在消費者內心的「原慾」做聯結。亦即是，品牌必須能潛入消費者的慾念深處，成為其「戀癖」的對象。這才是品牌成為現今企業競爭的成敗關鍵的主因。它的形塑不只是物質指示功能的人為建構，更涉及美學的、文化的底蘊，還有歷時性的積累。

因此品牌，唯有從文化體系與生活方式中創造高度的想像與認同，才能開創其無限的「品牌價值」。細看許多國際知名品牌：歷經水淹火燒的行李箱傳奇是法國LV膾炙人口的品牌故事，也塑造出LV結合旅行藝術與生活品味的風格；迄今LV的魅力不衰，每年推出的經典格紋包仍舊引領時尚流行。兼具高科技品質與前衛設計感的日本品牌Sony，從隨身聽以來始終是影音科技的創新先鋒，其系列精緻的產品如筆記型電腦、手機、數位相機等，引領著消費者體驗新數位生活。「一路走來始終如一」的荷蘭飛利浦，以反璞歸真為最終信念，追求簡單的方式呈現精密技術，生產隨處體驗且貼近生活的先進產品。

台灣在國際競爭中，企業的品牌經營道路十分艱辛。在外商從高附加價值的品牌行銷中獲利時，許多國內廠商卻只能做OEM、ODM，成就不過是賺到外匯罷了。眼前要拓展文化創意產業，困境更是如此。台灣動畫人才濟濟，卻是為人作嫁，替美國、日本代工了幾十年，美學的光環盡悉為華納或迪士尼所擁有；要全力發展線上遊戲，結果淪為韓國電玩產業的下游代理；要開發島內的休旅產業，卻缺乏類似「不列顛帝國」或「法蘭西文明」的強勢符號體系，而推動得相當吃力。相對的，當看到一隻米老鼠或聽到一詞「迪士尼」時，消費者的心象浮現的是電影、卡通、主題樂園、玩偶商品，還有公主、矮人、大耳朵象、電力公司裡的怪獸等等，是闔家的娛樂、是童年的記憶、是生活中的視聽經驗、是現今社會文化的當然成分。無限的慾念想望，無窮的商機投射。這才叫真正的品牌價值。

真正的品牌形塑，尤其是文化產業，需要高思惟的美學創意與歷時性的積累，這需要宏觀的視野與長遠的經略，急不得。我們犯不著跟著坊間途說，迷信神奇速食配方，新品牌的打造幾年即可有成。固然有許多品牌案例急速竄起，但我們也別忘了有更多花下萬金卻毫無建樹的，還有更多的虛有其表，火速為消費者捨棄的。文化品牌經營的不二法門就是，耐心地做。

（作者為崑山科技大學創意媒體學院院長）（本專欄不代表本報立場）

面臨國際制裁 遠漁危機四伏

2005.10.26　 中時晚報
面臨國際制裁 遠漁危機四伏
中晚社評

本月二十八日週五當天下午，將有日本、歐盟、加拿大、美國與澳洲五方漁政單位官員前來「拜訪」漁業署。原委是我政府未能有效管理我漁船在大西洋之捕魚行為，被發現過去數年大目鮪漁獲量超出配額、業者試圖掩蓋並進而偽造漁獲數據，灌入印度洋區造成「洗魚」之情事。大西洋鮪魚保育國際委員會（ICCAT）於去年的年會中，依其03-15號有關「貿易措施」之決議，「指認」（identify）我國違規事實，並要求一年內改正，今年年會再行決定我國改善行為是否充分，否則即可能給予貿易制裁，甚至剝奪作業之機會。此舉影響漁民權益甚鉅，政府絕對不能輕忽。

去年，ICCAT年會明白要求我國漁捕能量（船隊之數目）削減至與我在該組織所獲漁捕配額相稱的程度。政府為滿足該組織特定會員之具體要求，乃訂定為期兩年的大規模減船計畫，耗費公、私部門新台幣40億元的代價，解體120條大型鮪沿繩釣船。唯日本對我國減船數量仍高度不滿，不斷利用各種機會向我提出再削減特定數量圍網船之要求，意在滿足歐盟在中西太平洋擴張之企圖。
由於我國在ICCAT為非會員之合作方（因此獲得漁捕配額），並無參與決策之權，每年延續此身分尚須通過組織之檢視。而日本與歐盟在該組織中為我國競爭對手，因此我國在該組織中陷入對手予取予求之困境。此次五方聯軍來台聽取我國「說明」，威逼之勢，昭然若揭。

值得注意的是，澳洲並非ICCAT之會員國，卻在日本帶領下前來。日本所圖似在擴大打擊面，將我國窘態暴露於太平洋區的「中西太平洋漁業委員會」（WCPFC）重要會員國（即澳洲）眼前，以便在今年ICCAT年會通過對我不利之決議後，再將該決議內容於WCPFC當中提出，達到協助歐盟並打擊我國之目的。

我國遠洋漁業在三大洋上皆傳「弊端」，其因在於國內遠洋漁業管理不善及漁業外交操作能力不足所致。業界領導人士帶頭從事國際違法違規之事，遠洋漁船隊之規模（本國籍加上權宜船籍漁船）在少數業者的政治勢力下，遠洋漁業管理體系幾乎無從管理或喪失管理制裁之魄力與機制。漁業外交除相關漁業知識外，更涉及國際法、外交思維與判斷、以及國際會議外語能力，非有跨部會、跨學門專業領域之支持，無法操作。但漁政機關人員多為水產職系出身，加以內部遠洋漁業管理體系寡頭決策，以致漁業外交操作應有之智能與格局不存。

作為一個主權國家，與一個國際組織或外國政府互動，應本國家尊嚴與權益而主動作為。我國豈能容許他國發動並「拉張三、找李四」地以國際組織之名對我國國內作為進行評鑑？漁船是國民財產，是否減船，減多少船，減何種船，是一國之內政判斷，豈容他國在國際社會上「指東畫西」？再者，一國之漁捕能量並不取決於該國漁船隊之總噸位，而是實際作業船隊之大小。如果我國遠洋漁業管理體系能夠掌控遠赴國外作業之漁船隊的大小與活動，又何須在外國壓力下以全體納稅人之金錢，高價收購一堆本來就該淘汰的老舊漁船，而這些業者拿著千萬元以上的補償金是否又可去造更多的新船？

我國遠洋漁業管理不力不僅已然損及國家的國際形象與尊嚴，更暴露出漁業外交能力之低落。漁政機關高層決策者應該正視機關內部遠洋漁業管理體系所出現的問題，行政院階層亦應重視漁業外交決策所需的跨部會整合與決策層級問題。在國內弊案不斷的今日，吾人實不願見到，在國際社會上，國家亦不斷地向下沈淪。

為台灣中小企業用力鼓掌

經濟日報社論
為台灣中小企業用力鼓掌

說台灣中小企業持續不斷成長，的確不為過，每年以1萬多家的淨增加速度在成長，若以全國約1000萬的就業人數來換算，大約每八個就業者就有一個老闆，可以說台灣幾乎處處有老闆，而且是前仆後繼不斷地在增加。這樣的現象顯現出台灣人寧為雞首、不為牛後的性格，也展現了台灣人勇於創業的冒險精神。

第14屆國家磐石獎暨第七屆海外台商磐石獎，10月17日由經濟部長何美玥與中華民國中小企業協會理事長戴勝通共同主持，陳水扁總統親自頒獎給至寶電腦等得獎廠商代表。何部長強調，磐石就是國家發展的基石，一家家中小企業連結起來就是一個大巨人；2004年中小企業有116.4萬家，占全國企業家數的 97.8%，僱用人數高達755萬人，創造了很多的就業機會，今年全年更預估中小企業可以增加1萬7千家，顯現國內中小企業始終一貫的蓬勃發展。

在磐石獎的頒獎典禮上，代表受獎廠商致詞的鑫永銓林董事長，講述了台灣中小企業歷經民國70年代，台幣升值、921震災、2001年不景氣等試煉，如今存活下來的中小企業均已逐漸在其利基產品上開花結果。這是那些營業年數超過五年的73萬家中小企業共同的故事。

中小企業雖然擁有彈性的特質，但也因為規模太小，無法產生規模經濟的效果，因此，如何聯盟或結合成群聚，便成為中小企業持續發展的重要策略。除了過去的中心衛星工廠之外，台灣中小型服務業也發展出其獨特的連鎖加盟模式，這樣的模式便是引進先進國家的原創經驗，並加以修正，然後利用連鎖加盟的方式複製至全國甚至亞洲。台灣的7-11便利商店正是如此，引進的日本技術（最早是美國的品牌），修正適合台灣的模式，然後利用直營及加盟雙軌快速擴張的方式，遍佈台灣的大街小巷，甚至遠在台灣3000公尺以上高山觀光地區，都能夠買到品質與服務一致的7-11便利商品，而這套模式已複製至東南亞其他國家，並正打算推廣至中國。其他如KTV、結婚婚紗店、珍珠奶茶或保全公司均以連鎖或加盟方式擴展其業務，這是中小企業享受規模經濟的捷徑。台灣服務業除了銀行之外，其餘的便利用這種聯盟或加盟的形式不斷地擴展，而向整體GDP五成以上的領域進軍。

有人特別喜歡拿南韓來與台灣比較；自從南韓的三星電子、LG及現代汽車品牌在國際市場大行其道後，南韓整體國家形象似乎提升了許多。明顯地南韓將整個國家的戰鬥力押注在這些少數的企業上，焦點顯著而清晰；但反觀台灣，經濟生命力卻源於100多萬家的中小企業，這樣的產業發展風險雖較南韓來得小，但也不易成為焦點，也因此，台灣中小企業的故事總是只在媒體的一隅出現。

台灣最大的民營企業鴻海董事長郭台銘曾說，台灣相對於新加坡中小企業能夠成功，主要是台灣中小企業受到的關注與照顧較少，早已習慣在競爭環境中成長。只要勇於創新，再惡劣的環境，似乎也難不倒台灣中小企業。就以最弱勢的農業為例，台灣農業是典型小農經濟，無法達到經濟規模的要求；在台灣2002年加入WTO後，許多稻農的處境反而置之死地而後生地迸發出生命力，無論是有機米、台東池上米或是引進日本月光米技術，成功後也是整合小農們集體力量以供應供不應求的國內外市場。竹片碳燒技術引進的成功、茶葉品質的提升、休閒農業的發展、及更不用說已受好評的台灣水果等等，台灣農業早已在悲情中找到出路。

因此，中小企業的發展仍需回歸至創新與群聚規模，中小企業雖然本身資源不足，但在勞退新制及人力派遣實施後，會想到利用大公司員工下班兼差的創新能力，也會利用連鎖加盟方式發揮規模效益。這在在說明，自由彈性的市場機制才是中小企業發展的最大憑藉。

【2005/10/22 經濟日報】

聯合新聞網 | 財經產業 | 尋找藍海座談會 | 尋找藍海 大陸不可或缺

尋找藍海 大陸不可或缺

■ 記者林茂仁、陳珮馨／台北報導

台灣民間企業及政府如何尋找藍海策略？

在昨（15）日遠見雜誌和本報合辦的「藍海策略：台灣的成功故事」演講座談會中，與會企業家都認為，不論個別企業或整體台灣，尋找藍海，中國大陸都是不可或缺的一環，要把格局放大，不能老將大陸或其他區域當競爭對手，而是從中找機會，順勢成長。

遠見創辦人高希均教授指出，「民間台灣」活力十足，台灣企業積極透過品牌行銷及創新，找到自己的藍海策略，「政府台灣」則要再加把勁，有待「綠色推手」來找到整體台灣的藍海策略。

神達電腦總裁蔡豐賜說，台灣經過20多年的代工製造，從研發、製造到品牌行銷都已累積很強實力，可以在大陸市場好好發揮。製造業很辛苦，要求良率從99% 提高到99.99%，大陸一流人才不想到製造業，這對台灣是利基，加上同文同種，大陸市場又是台灣的60倍大，只要做好品牌行銷，台灣企業有很大的機會。

藍海策略易懂，執行卻不易，大部分企業苦惱的是，不知如何找出藍海策略的關鍵？蔡豐賜說，科技產品時時創新，但員工的思維卻是最需要改變的，代工業都是設計產品後再找大廠來下單，但神達則要員工敢於嘗試及創新，並搭配組織制度支持這種文化。

蔡豐賜表示，神達GPS部門是第五次內部創業才成功，之前四次都失敗了，如果沒有不怕失敗，堅持創新，就沒有現在GPS事業的成功。

常跑國際的企業家最擔心台灣人的眼光越變越窄，往內看不往外看，許多年輕學子也關心如何在求學過程找出藍海策略，蔡豐賜鼓勵他們建立終身學習的觀念，要有更開放的心胸和國際觀。神達台幹300多位，90%都希望子女在台灣受教育。相對於台灣，上海教育雖競爭，但更多元，甚至有音樂及美術等專門學校可供選擇，「未來台商的子女是要在更大的舞台上與國際人才競爭，教育的眼光也應放得更遠。」

頂新國際集團味全公司董事長魏應充說，明朝以前，中國產值占全球三分之一，後因為鎖國政策及各種動亂而大幅衰退。估計大陸產值將來會占全球四分之一甚到三分之一，這樣的經濟體無法排除在外，兩岸同文同種對台灣有利，台灣勤儉打拚的精神可以創造國際級的大企業，「頂新未來的目標，就是要與可口可樂、百事可樂一較高下。」

在魏應充看來，員工與企業，「從伙計變成夥伴的關係，是找到藍海策略的關鍵」，尤其高科技業興起後，傳產業人才招募不易，若能夠視員工為夥伴，就可以吸引優秀人才，只要找對了人，不論研發或行銷，都很容易找到藍海策略。

寶來集團總裁白文正說，他最近重讀「重新想像」這本書，收穫很大，企業要創新就要經常的破壞，從組織、制度等各方面都破壞後，再重新組成全新的架構，並且把策略、次序及執行力都考慮進去。例如金融業最大的障礙是自己，寶來多年前推出「Online」服務，初期所有交易員都抵制，後來透過制度組織的改變加以克服。

法藍瓷總裁陳立恆說，只要把格局放大就不會看到競爭者，而且要「善用自己的弱點，將之轉變為優點」，例如法蘭瓷生產線不及同業規模大，就用手工的，反而創出新市場。

而且，製造業不是只能在製造面降低成本、創造價值，法藍瓷在江西景德鎮的陶瓷園區就結合旅遊、物流、觀光及休閒，兼具瓷器消費、知性與休閒，而且不用自己提貨就送到家中，這樣才能創造更大的效益。

台灣媒體正陷入價格競爭及內容差異不大的紅海中，經濟日報總編輯游美月說，以往經濟日報強調專業水準，報導企業關心的議題，但部分讀者反映內容不易懂，9月初改版已努力朝這個方向改進調整，這就是經濟日報的藍海策略。

【2005/10/16 經濟日報】

大企業 該斷奶了

大企業 該斷奶了

■ 記者 陳美珍

促進產業升級條例提供產業重複享有租稅優惠，已讓財政部「感冒」很久。財政部長林全曾多次公開表示，產業租稅減免應該做適當的節制，但這項主張並未獲經濟部支持。

財、經兩部最近確實也密集就與產業租稅減免相關子法規進行檢討，但在促進產業升級條例中，准許企業同時享有五年免稅與設備、研發投資抵減併存的問題，財經兩部長期意見相左，立場至今毫無交集。

對產業來說，減稅是企業成長茁壯的最佳奶水，但是當企業靠著喝減稅奶水成長茁壯之後，還是無法對減稅「斷奶」時，政府就有責任要求企業認清現實，強迫拿開奶嘴。

財政部現在要做的事，就是要長大了的企業，不要再像襁褓中的孩子，緊握奶嘴不放。不過，宛如孩子保姆的經濟部若不能體會財政部的苦心，堅持護著企業的奶嘴不放，租稅減免籌碼虛擲在這些必須「斷奶」的大企業身上，又豈是國家之福。

促產條例施行多年，已讓產業界誤以為租稅減免是政府扶植產業的必要代價，即使這樣的代價已經超過政府所該付出的界線，產業界又有誰自覺是該適可而止？企業賺錢，政府卻收不到稅，一年如此，十年也是如此，若不是制度出了問題，又何以至此。

財政部無意拿掉所有的產業租稅優惠，需要提出來檢討的也是那些已經過了頭的減稅條款。經濟部站在產業發展立場維護企業的租稅優惠，可以理解。但是該放手就要放手，產業發展政策，並非只靠不計代價的租稅減免就可竟功。

【2005/10/12 經濟日報】

後特易購時代 量販店進入寡占

後特易購時代 量販店進入寡占

■ 記者王慧馨

台灣量販店市場自從萬客隆、家樂福在約17年前登入台灣後，發展至今，萬客隆走了，老牌的高峰量販店倒了，如今最晚登台的特易購也與家樂福在國際市場上交換資產，選擇離開台灣。

家樂福併購台灣特易購，形同在量販市場投入一顆震撼彈，至今餘波盪漾。量販業者觀察，在業態發展進入穩定成熟期後，市場開始自然淘汰，量販市場中的家樂福、大潤發、愛買「三國鼎立」的局面能維持多久，令人關注。

業者認為，分合整併是業態發展中的常態，特別是對市場已飽和、店數過多的台灣零售業，包括量販、超商，下一步，可能都將面臨市場重新洗牌。

觀察家樂福合併台灣特易購的「後特易購時代」大潤發總經理魏正元認為，台灣量販市場寡占的局勢更加確立，未來，大約只能容納兩個店數超過20家以上的量販店連鎖系統。

分合整併 重新洗牌

「要有規模經濟前，一定要先有經濟規模」。魏正元說，特易購來台五年開了六家店，無法在短時間內快速擴張店數，提高市占率，是選擇退出市場的重要原因。

特易購在亞洲各市場的經營方式，都是找到當地優異的零售夥伴合資，像是在韓國與三星（Samsung）合資；在泰國則與當地最大的零售商蓮花（Lotus）合作，以更貼近當地市場，唯獨在台灣選擇獨立經營，一般外界解讀，台灣特易購仍是進入大陸市場的跳板。

不過，特易購去年與頂新集團的樂購合資進入中國市場後，人才和發展基地都有，台灣特易購作為「進入大陸市場練兵場」的階段性任務也提前達成和結束，因此，也不必再苦心賠錢經營這一跳板。

家樂福把特易購併入後，業界人士認為，首先便面臨如何提高營業效率及定位的問題。特易購既有的六家店中，與家樂福便有台北新店、中壢、台中等地的商圈重疊問題，如商品無法差異化，併購的效益無法發揮。因此，勢必將進行關店、調整的作業。

像是特易購台北三民店因立地條件，定位在社區店，未來是否強化生鮮產品，向超市靠攏，甚至可能引進家樂福在海外的不同概念店型，都值得密切觀察。不過，特易購既有店中，商店街的比例很高，符合家樂福目前朝購物中心式商場發展的方向，預料此一特色將可延續、保留。

但家樂福也面臨另一項挑戰是，如何滿足原有消費者在特易購獲得的商品及價格，像是特易購的自有品牌進口商品，在家樂福便買不到，因此可能將使部分消費者轉往好市多、大潤發等通路。

文化融合 考驗智慧

對於「內部顧客」員工方面，由於法商家樂福績效至上、作風犀利的文化與英商特易購著重人性的作風十分不同，雙方人馬如何融合，也將考驗家樂福經營者的智慧。

對積極展店的家樂福而言，目前人力需求殷切，不過量販市場卻面臨時薪即使拉高到120元都還找不到員工，如何留住特易購的各店好手，特別是幹部級的人力，挑戰不小。

至於台灣量販市場未來的發展，市場排名第三、規模僅約大潤發一半的愛買吉安，動向最令人關注。

由於愛買所屬的佳喜樂集團與大潤發的歐尚集團在瑞士合資成立公司，為雙方進行國際聯合採購，包括目前台灣愛買、大潤發的許多國際品牌商品，都受惠這項合作，未來是否有進一步合作空間，業者都屏息以待。

【2005/10/11 經濟日報】