人才夢工廠 儲備未來領導人

人才夢工廠　儲備未來領導人



人才培訓　不是口頭說說而已
96.09.20 【鄧嘉玲-謝宗龍】
所有人都知道人才的培養對於公司的重要性。但是只有少數的公司把人才培訓當成公司主要使命與目標。見諸百年以上至今仍然生氣蓬勃的企業，對於人才的培訓莫不以大量資源投入，所以維繫長期成長。...


文／道格拉斯．雷迪 Douglas A. Ready
傑．康格 Jay A. Conger
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《哈佛商業評論》雜誌封面

雖然大家都知道人才的培育非常重要，企業界也投下大筆經費，建立人才管理的各項系統與流程，但仍有多得驚人的公司，很難找到執掌重要職位的人選；而這種現象，已經嚴重限制了這些企業的成長潛力。問題的癥結在於，這些公司也許設有人才培育的流程，但是，這些做法可能已經跟不上公司成長或跨入新市場的需要。

即使公司培育人才的做法與相關技術支援體系既健全又新穎，如果缺乏高階主管的熱忱投入與堅定支持，一樣不會成功。高階主管可能會信誓旦旦地說，當務之急，就是網羅最優秀的人才為公司效力，卻只是光說不練。有些經理人仍然認為，付出優厚的薪酬，或是借重最高明的高階人才招募人員，就可以找到優秀的人才；其他經理人則把注意力放在別的重要事務上。培育人才的熱忱必須由高層帶頭展現，並注入整個企業文化，否則人才管理的流程，很容易就會淪為官僚式的例行公事。

可以說，為重要職位物色人才的工作，已經成為企業面臨的挑戰。領導人才的培養，在策略上變得更為重要，如果做法有誤，或是高階主管並不在意，都會付出實質的代價。企業往往因為找不到人才來推動公司的成長策略，策略無法開花結果，結果與好幾億美元的商機擦身而過。

相形之下，有些企業卻能充滿信心地面對未來，因為他們不僅管理人才，還建立了所謂的「人才工廠」。換句話說，他們結合兩項元素：一是功能性（functionality），也就是公司擁有一套嚴格的人才培育流程，有助於達成策略與文化目標；二是活力（vitality），也就是公司的管理階層熱忱投入人才培育，並反映在日常行動上。這種做法能讓企業培植並留住重要員工，同時可以很快填補職位空缺，符合不斷變化的業務需要。

就拿善於培育人才的寶僑公司來說，看看這家知名的消費性產品公司，與沙烏地阿拉伯一位企業家組成合資企業後，怎麼找到一位負責這家合資企業的領導人才。擔任這個職務的人選，必須對新興市場有經驗，曾在其他國家工作，並做過洗衣劑這一行，而且在接到通知後，願意並能夠迅速前往沙烏地阿拉伯上任。對大多數企業的人事部門來說，要找到並聘用這類高階經理人，必須與公司內外可能人選進行冗長的面談，而且最後可能還是找不到人。但寶僑在公司的全球人才資料庫中搜尋，幾分鐘之內就找出五名很適合的人選，最後他們從這五位人選中挑出一位最合適的人。從開始尋找人才算起，不過三個月，這位經理人就走馬上任了。

功能性，指的是培育人才的流程本身，也就是一套工具與制度，可以讓企業在對的時間，把擁有適當能力的適當人選，擺在恰當職位上。好的流程設計，指的不僅是優良的設計技術；同樣重要的是，把人才培育流程與公司目標明確結合在一起。尤其是那些流程，必須有助於大多數執行長最關切的事情：提升公司業績，並創造高效能的環境。

舉例來說，匯豐多年來透過併購來成長，到2002年時改變策略，著重在有機成長，目標是在全球許多地區強化當地資源，服務那些逐漸拓展業務到全球的客戶。過去匯豐一直採取「聯盟」的運作方式，整個集團是由許多非常獨立的事業單位組合而成，因此若要達成上述的目標，公司文化必須配合調整。匯豐採行的新做法是，為銀行提出一項新的品牌承諾：成為「全世界的在地銀行」，向客戶保證，無論他們在哪裡作生意，匯豐都能提供在地資源。匯豐集團董事長史帝文．葛林（Stephen K. Green）認為，績效表現與公司環境密不可分：「如果我們不能在公司內部創造合宜的環境，並實踐我們的品牌承諾，就無法達成策略目標：透過管理來追求成長。」

為了培育在地人才，並維持全球標準，匯豐由總部統籌，設計人力資源的實務與政策，但因應各地不同的情況，也會有一些彈性。匯豐現在有整個企業一體適用的評量、招聘、績效及生涯規畫的管理，以及領導人培植辦法，但各地分支機構可以就本身資源與文化條件加以（有限度地）調整。

為了建立員工全球化的心態，匯豐設置了一套人才庫制度，針對公司內部高潛力員工的職業生涯，進行追蹤及管理。公司挑選出這些員工之後，就把他們納入地區性單位或事業單位的人才庫，由地區人力資源部門或事業單位領導人來管理這些人才庫。列入這些人才庫的員工，一開始會被指派在他們所在地區或事業單位任職，一段時間後，就會出任跨領域的職務。

公司認為他們具有在某一地區或事業單位晉升到高階職位的潛力。接下來，管理人才庫的主管從其中挑選一些人才，推薦給集團的人才庫，這是最高階的總經理級主管儲備幹部，由匯豐集團的總部直接管理。公司認為在三到五年內，這些經理人有潛力晉升到高階主管階層；更久之後，可以躋身最高管理階層之列。

公司領導人與每個人才庫的成員都會進行人才關係的談話，盡量採行面對面談話，討論他們在養成期間的需要和關心的事項。新納入人才庫的成員在剛建立關係時，這類談話會密集進行，並可應員工要求而舉行。關係穩固之後，這類談話一年舉行二至四次，視需要而定。這麼做的目的，是為儲備人才建構一套經驗，協助他們深入了解匯豐集團的每個層面，以及集團營運地區的各種不同文化環境。

事實上，匯豐告訴員工，如果想晉升到最高管理階層，必須在至少兩個非常不同的文化環境下工作。最近幾年，有這種經驗的人數快速增加。在當地找人擔任職務，通常會比較省錢，葛林承認，匯豐培育人才的做法花費極高，但這是達成公司全球化目標的重要投資。

匯豐現在仍然在調整這些流程，舉例來說，他們發現，以一到五分的量表來考核每位員工，會打擊某些人的士氣，因此改為只對某些領域內最高的兩個層級進行這類考核。至於對其他人的考核，則是從人才養成的需要及支持的角度來進行，不再用「你尚未能獲選進入人才庫」這樣的評語。這項修改，把員工初期的職涯發展列入考量，因為員工必須擁有某些專業能力，才能獲得升遷。

匯豐集團也明白，雖然設立了人才庫，但地方單位的領導人，仍以各自領域內的霸主自居，並未進行有助於公司整體利益的跨單位聯繫。簡單的說，這個國際團隊模式的理想色彩仍很濃厚，尚未落實為實際運作的原則。為了縮小這種理想與實際之間的差距，匯豐集團消除了薪酬制度中的矛盾衝突，並採取一些做法建立員工個人與公司的關係。

寶僑和匯豐一樣，把人才管理的流程和公司成長策略結合起來，而成長策略的重心，擺在如何贏得中國、印度、中南美洲、中東及東歐等新興市場。到最後寶僑建構了一個全球性人才供應鏈管理流程，進行全球性的協調，但分別在各地方實施。聘用與升遷是地區經理的責任，但高潛力的人才與涵蓋面廣的重要職務，則在全球性層級上挑選。

新進人員大多是就地取才。在地員工被視為公司未來成長希望的寄託。這些中國新進人員，有朝一日將會成為中國市場的經理人選。不過，高難度的重要職務或高階職位，則由高階主管層級進行全球性管理。

高潛力人才晉升的過程中，會擔任各種不同的高階職務，這些職務可以根據策略性挑戰、事業規模、市場複雜度來分類。事業單位或國家級分支機構的總負責人職位，公司會視情況，指派新手或有經驗的總經理來擔任。對領導人而言，出任地區性最高主管的職務，是晉升的跳板或嚴格的考驗，讓他們有機會展現潛力，驗證他們是否能夠成為高階主管。

寶僑提供正式的訓練與養成計畫，有時還讓經理人接受外部的主管教育訓練。然而，整個訓練養成計畫的最大部分，是在職進行，由直屬主管從旁協助，另有指導者及同一個團隊的同事協助。大多數經理人會不時被調派加入重要的跨部門小組或專案團隊。調派至新職和參與特別任務小組，都可望為員工帶來挑戰，並且讓經理人知道，公司會持續提供各種新機會。

如果「功能性」著重的是企業的人才管理流程，以便產生特定成果，那麼「活力」著重的就是這些流程負責人的態度與心態；這些人不僅限於人力資源部門，而是貫穿整個企業，直達組織的最高層級。管理流程可能遭競爭者模仿，但熱忱卻很難抄襲。不過，企業還是可以把一些措施融入自己的文化。研究顯示，企業人才管理流程展現的活力，是由三項明確特質結合而成：熱忱（commitment）、參與（engagement）及負責（accountability）。

特質1：培養熱忱

寶僑集團根據一組原則來聘用與培植員工，例如，招聘最基層的員工，再從內心開始培養調教。這套原則是特別為了培養員工對公司熱忱投入而設計的。雖然寶僑員工大多年資很長，但全體員工的平均年齡只有39歲，而經理人的平均年齡是38歲。公司一半以上的員工年資不到五年，這是因為寶僑經常注入新血，並透過併購整合大量的員工。

因此，即使離職率（包括退休人員）相當低，只有7.5％，還是一直有更多低階經理人進入寶僑。公司有90％的低階經理是大學一畢業就進公司，然後在公司逐步發展他們的事業（寶僑員工相當年輕，也可能是因為公司的做法，使員工可以提早退休）。寶僑所有的副董事長與總部高階主管，如果不是大學畢業後就加入，就是經由併購進入寶僑。像賴夫利就是從哈佛商學院畢業後就進入寶僑，此後25年多，歷經各種不同職位，最後才成為執行長。

為了及早培養員工的熱忱，寶僑也推出了大學實習生計畫，參與的實習生可以在公司資源全力配合下，參與重要工作，獲得實際負責的機會。寶僑把實習生轉成全職員工的成功率，遠超過大多數的競爭對手，因此寶僑在實習計畫上的付出獲得回報，得到了一上任就能立即上手的高素質新人。寶僑也把實習生分發到跨部門的團隊，參與有關業務與組織議題的工作，並向公司執行長與高階主管提出解決方案。這些小組提出的建議，經常獲得公司採用。

特質2：共同參與

參與，反映了企業領導人對人才管理細節展現的熱忱有多高。寶僑讓新人從一進公司開始，就參與他們自己職業生涯的發展。新進員工與任用他們的經理共同進行職涯規畫，建立公司所謂的「職業生涯發展資本」。對潛力高的人員，寶僑會設定「目標職務」，但那些高潛力人員必須持續表現優異，展現發展潛力，才能升任到那個目標職務。這種做法的目的，是要從員工職涯發展的角度來考量職務安排。

在匯豐集團方面，只要與葛林談過話，就能明白他對於培植人才的熱誠。葛林對公司的日常人事流程知之甚詳，還可以侃侃而談匯豐如何招募新人、經理人派任何處、經理人的職涯如何發展，以及他們的升遷之道等。從領導階層到基層，公司有具體的政策與做法，確保各部門都能積極培植人才，例如，每個事業單位都必須有人才培植的執行策略。這些計畫，把各單位的成長目標與人員職涯發展明確結合在一起，使公司不會因欠缺人才而措手不及。

匯豐為了培植新進員工的積極參與態度，把他們分批送到英國接受為期七週的訓練，每組成員有三十至四十人，來自大約二十個國家。這種訓練活動每年舉行好幾次，參與的新進人員不但有機會彼此交流，見到集團高階領導團隊（葛林本人或是他下面的最高階主管，會花一些時間跟新人相處），還能與別人分享他們自己對銀行的想法。

特質3：確實負責

人才工廠式的公司，會要求所有利害關係人（包括有才幹的員工本身）都盡一分力，確保人才管理制度與流程正常運作。在寶僑，賴夫利親自負責所有總經理與副總裁的職業生涯規畫，也親自掌管公司的人才庫，這個人才庫包含他所謂的「頂尖16」：寶僑最頂尖的16個市場、16個客戶和16個品牌。他每年檢討每個事業單位與地區的頂尖人才派任，以及接班計畫。

在公司所有的副董事長及總裁共同參與下，他大力支持領導人養成課程，這是為三百名最高階主管開設的，他還親自授課。他的種種作為顯示，人才培植不但是寶僑領導階層的責任，也是一項企業核心流程。

匯豐的集團管理委員會由十餘位高階主管組成，葛林要求這個委員會負責公司人才庫。每位成員負責一個地區、一個顧客群，或一項產品。每位成員也監督地區人才庫內，屬於他們自身領域的人才名單，並從中挑選經理人，納入集團的人才庫。

企業領導人早就說過，人才是公司最重要的資產，但如何盡量善用這筆資產，已經成為當務之急。任何想要成長的公司，特別是想在全球舞台上成長的公司，如果不能迅速選派適當人才擔當大任，恐怕就很難達成目標。企業往往專注追求資金、資訊科技、設備和世界級的流程，但是到頭來，最重要的還是人才。

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