企業走向內部整合

2005/07/04][工商時報/經營知識/27版]

《管理思潮》６大情勢促使企業走向內部整合 美國企業以及在大陸台商都已經往這個趨勢發展，但先決條件是土地、勞力、資源都要達到規模才易推動。

【于卓民(政治大學企管系教授)】

　　委外(outsourcing)是當今企業界熱門的策略。美國企業在最近 10年間，從製造生產、產品設計、行銷通路到技術研發，一波波地從美國本土往亞洲等新興工業地區移動；站在台灣，也同時看到本地業者一波波地接手美國企業釋出的訂單，多年來在產業鏈上一階又一階地往上提升。

　　這類生態的變遷，反映出台灣的升級機會，來自於工業化社會的主動放棄。美商之所以選擇轉委外執行，並不表示自己做不好那些事務，多數是基於以下的許多考量：

　　1.依據個別企業的全球配置，需要改變生產的地點。例如，為了接近南亞客戶，把生產線從美東遷移到印尼。

　　2.業者不再以掌握「資產擁有權」為最高目標。獲得最高利潤、最具價值之模式，才是營運的終極標的。

　　3.企業的管理能力提升，從本土、單一技能邁向跨國際的策略知識。

　　4.深知跨文化差異所帶來的經營風險，寧可借助在地供應商的第一線監管，避免親自指揮外勞。

　　就個人觀察實務界，美國企業推動委外的同時，內部其實愈來愈整合，處於向後整合的發展軌跡上。就理論而言，向後整合必須有先決條件，包括土地、勞力、資源等要達到足夠的規模，才容易推動。這在台灣就形成困難，因為各項要素規模都偏小，業界呈現分散狀況，彼此僅以網絡聯結；可是，台商一旦到了中國大陸，上述條件的規模都放大了，企業內部比較會走上整合的模式。

　　美國企業以及台商已然跟上的內部整合，在下列的情勢當中，將成為企業發展的必然趨勢：

　　1.企業藉此垂直整合進行內部協調，企業力更易發揮。

　　2.產品設計特殊化日新月益，供應商不一定都能夠配合，特殊零組件也需要由企業內部提供。

　　3.產品生命週期短，生產線組裝及商品設計客製化，智財權需要保障。

　　4.為了快速反應市場的需求、及時回覆客戶下單，唯有內部垂直整合，才易取得一致的行動。

　　5.網上競標已成商場慣例，能在短時間內掌握到合作團隊的最大公約數，愈能取得更大的談判空間。

　　6.科技資訊相當發達，部落格(blog)、網路電話、PDA手機等溝通工具盛行，幫助內部整合的速度。

　　企業發展是隨著價值活動、產業層次有所不同，而今全球布局更是企業配置資源的重要考量，委外固然可以降低生管成本，但是內部整合也會是企業增加競爭力的可行方法。

台灣要想獲得外商青睞先讓自己有契合全球化的生態條件

[2005/08/29][工商時報/經營知識/27版]

《管理思潮》優勢的跨國移動 跨國企業乃藉由全球或區域的動態佈局進行資源調配，台灣要想獲得外商青睞先讓自己有契合全球化的生態條件。

【于卓民(政治大學企管系教授)】

　　飛利浦傳出將把亞太行銷總部遷移到大陸上海，未來台灣將隸屬於上海管轄。國內各界對此又是一陣撻伐，認為是兩岸長期三不通所致，歸咎其因都是政府政策的錯。

　　其實，企業會有企業的想法，尤其就跨國公司的角度，每個國家的子公司扮演不同角度，在地政府即使在各方面都做的好，也不表示跨國企業必定會前來、更不一定都必須留下來。

　　就國際企業理論，能夠讓跨國企業前來、甚至在地企業進行投資，端賴各國的「地點吸引力」(locational attractiveness)，其下涵蓋16項的要素：1.市場規模的大小，包括現階段及潛力市場；2.土地、原物料等實體資源；3.人力資源的品質與數量；4.交通、通訊等基礎建設的健全；5.地理位置，及天氣、時區；6.與鄰國的出口貿易；7.金融市場及上市／櫃相關資源；8.消費者特殊口味；9.知識與創新的相關資源；10.消費需求能夠領導其他國家或市場；11.國家形象，諸如某一獨特產品的優勢；12.產業群聚及產業基礎；13.創業家精神的成份；14.語言、都會層次、關係等文化要素；15.公司治理及產業政策；16.政府誘因。

　　這些要素在不同國家中各有優勢，也不是單一國家可以壟斷，例如人力資源需要配合產業分工，台灣的製程能力和管理人才，加上大陸的生產線及低價勞工，配合美國的技術研發和創新人才，為跨國企業完美地組合出亞太佈局。

　　其次，優勢吸引力也會隨產業而異，台灣就不再適合勞力密集，卻可以透過政府獎勵、企業轉型，創造更新的優勢，諸如知識經濟帶動的策略性服務業、國際行銷人才等。政府在公共建設上的著力，也能成為國家創新的由來，新加坡和台灣這些年來都在進行。

　　需要注意的是，優勢吸引力不會一直停留在某一國家或地點，某些基本條件太差的國家或地點，也實在無法進行任何方法予以彌補，跨國企業乃藉由全球或區域的動態佈局，進行各種資源的調配。換句話說，如果台灣的發展一直不變，相對不適宜跨國企業的需求，而別的國家卻極力調整，讓自己契合全球化的生態條件，顯然，台灣會輸了這盤棋。

　　與其抱怨外商紛紛離開台灣，國人倒不如拿出解決方法，直接問問外商，「是什麼原因必須離開？」政府主管單位就針對問題，為自己的國際吸引力及條件具備，來一次大體檢吧。

實踐知識經濟 跨國行銷

蘇格蘭國際發展局執行長唐馬丁 實踐知識經濟 跨國行銷
【陳碧芬】

　　知識經濟(Knowledge-based Economy)是工業化國家所追求的21 世紀發展策略。及至今天多數政府仍處於認知、評估的學習階段，蘇格蘭地方政府則在2001年初即以實際行動，把知識視為升級投資環境的關鍵籌碼，從官方組織的改革，做為策略推動的開始。

　　兩相對照，蘇格蘭的做法相當風險，在當時也鮮少有其他國家敢於追隨。OECD於2004年5月以完整報告《Global Knowledge Flows and Economic Development》，詳細敘述蘇格蘭的做法，並推薦這是已開發國家值得追求的長期方向，能夠吸引優質的外國直接投資，活絡產學合作，產出創新的原動力。這讓多年來為此全心投入的唐馬丁(M artin Togneri)，以及所屬組織蘇格蘭國際發展局(Scottish Dev elopment International，SDI)，感到相當窩心。

　　政策須面對環境的改變

　　唐馬丁於今年初擔任SDI執行長職務，駐於蘇格蘭格拉斯哥總部，旗下團隊散佈在全球20國家或地方，包括美加、台灣。SDI是2001年間，蘇格蘭自治政府擬訂新策略，把吸引投資及推動出口的兩個部門，重組之後所成立的新機構。唐馬丁當時是蘇格蘭工商委員會(SE) 國際作業部門的資深主任，扮演政策擬訂及人事佈局的關鍵幕僚角色。

　　在英國，蘇格蘭有「高地區」(Highland)之名，美景伴隨當地的豐厚文化，與英格蘭、威爾斯等其他自治區，長久以來就有很大的差異。1998年最新通過的《蘇格蘭法》，英國中央政府放手區域經濟、教育訓練等事務，歸由蘇格蘭行政院(Scottish Excecutive)管轄。自此蘇格蘭展開一系列的官方組織改造，其中就包括SDI的組成。

　　這項被稱為「蘇格蘭在國際經濟發展上的一項新方向」，顯示蘇格蘭擴大視野的自我定位，不再只專注於吸引廠商，前去當地投資生產，或鼓勵在地企業大力出口，「蘇格蘭要藉此，與全世界建立一種全新的企業夥伴關係」，代表官方的企業暨終身學習部長Alexander指出，蘇格蘭正以知識、科技、創意、技能與人才做為此一新方向的基礎。

　　組織願景帶領團隊前進

　　「當經濟環境已經改變，過去的政策目標就顯得不適合」，唐馬丁當時已被晉任負責國際相關業務，為了落實政治層級的構想，他必須在「以知識為基礎，又能創造更高價值」的主軸上，提出全新的可行性計畫。

　　或許是唐馬丁的學經歷，讓他的思維與行動，顯得與一般官員大不同。出生於蘇格蘭斯特靈(Stirling)，唐馬丁也都在蘇格蘭當地就學、深造，然而涵蓋格拉斯哥大學(Glasgow University)的政治經濟學和政治學雙碩士，以及史翠克萊德大學(Strathclyde Universi ty)MBA學位，凸顯他在組織管理方面的專業訓練。

　　在幾近20年的官方工作中，唐馬丁曾有2年時間轉到民間電腦公司，擔任國際市場發展總監，進一步歷練他在國際事務的管理做法，並深刻理解官方與民間之間，發展目標的差異、資源配置的取捨等等。

　　他舉例說，民間企業邁向國際市場時，需要政府在各方面予以支持，但是公部門的資源來自社會大眾，必須公平使用、而且追求最大效率化，因此他維繫著下列的管理哲學，為蘇格蘭企業找出最有利的國際化途徑：1.任何計畫或行動都需具備極高價值，2.完全聚焦在政府政策上選定的產業，3.每年都能對蘇格蘭的經濟發展創造回饋，4.邁向國際的行動永遠不能停下來。

　　這一套管理哲學，對於分散在20個國家或地方的SDI代表們，能夠站在知識經濟的基礎之上，與被賦與的4項工作目標融合為一：1.在市場、技術和新產品等方面，為蘇格蘭及各式企業建立合夥投資的機會；2.鼓勵蘇格蘭第一流商品及服務進入新市場，以增加蘇格蘭的貿易成長；3.促進蘇格蘭、海外企業和雙邊大學的授權協議，以研發、設計及深層知識能耐吸引外商直接投資(FDI)；4.藉由國際策略的開發，強化蘇格蘭企業的國際化能力。

　　整合資源彰顯互補效益

　　SDI亞太區處長Prendergast就指出，唐馬丁把管理哲學放在個人心裡，以持續的溝通確立團隊的工作方針，輔以透明的流程讓彼此建立共識，實際做法上則完全放手，授權各地辦事處，由親自挑選的地方籍幹部，發揮在地化的最高彈性。

　　從蘇格蘭台北辦事處負責人吳清淵累積10年的工作內容，可以了解其中奧妙一二。吳清淵指出，台灣科技業者現階段最是需要新世代的技術研發，在資訊產業快速發展之下，若是選擇購買現成技術的策略，可以快速超越競爭對手，「蘇格蘭因此成了台灣廠商的目標之一」。一旦蘇方提出原始技術、台商就有辦法予以商業化，這樣的交流平台，把雙方的互補效益加以彰顯。

　　「這些創新合作，我的角色是吸收點子、討論可行方案，檢視執行成果而已」，唐馬丁一方面把績效歸給台灣辦事處，另方面再度強調，知識經濟的國際推銷，成功關鍵在於資源整合、團隊與紀律，而且能為合作夥伴創造加乘效益。

　　綜觀論之，蘇格蘭並不是頂著風險挑戰知識經濟的行銷，而是站在巨人的肩膀上前進，比其他競合夥伴，看得更高、走得更快。

再論品味與品牌

2005.09.21　 中國時報
再論品味與品牌
林能白

個人在上星期拙作中曾經提到，自創品牌要成功有兩個關鍵，一個是優異的產品品質，讓品牌可以持久存在，另一個是獨特的產品品味，讓品牌價值得以提升，不少企業在以品質優勢建立品牌地位後，都積極進一步建立獨特的品味，藉以拉大和競爭對手的差距，鞏固領導地位。產品品味到底是什麼意義？如何建立品味的地位？

品味代表消費者對產品的感受，品味是主觀的，沒有高級或低下的分別，只有「認同」程度的不同，產品品味的價值是由消費者來決定的，消費者認同的品味就是好品味。最近在美國舉辦了一個全球性的數位內容產品的展覽，台灣有兩組人馬去參展，一組以文化人為主，他們把展覽攤位布置得很有中國風味，高雅而有特色，另一組是由企業團體組成的，他們以電腦動畫的方式呈現中國文化的內涵，場地布置並沒有什麼特別，結果參觀第二組的人比參觀第一組的人多，現場交易的金額也高很多。造成這個結果的原因很簡單，第一組呈現的是文化人的品味而不是消費者的品味，但第二組的品味得到消費者的認同。從展覽的目的來看，第二組要比第一組成功。
品牌定位只能迎合消費者的品味嗎？也不盡然，有些強勢品牌會用各種行銷手法引導，改變消費者的品味，甚至塑造一種消費文化，讓產品成為某種消費行為的代表，蘋果電腦是一個例子，每次推出新產品時都搞得神秘兮兮的，而它的ipod系列產品確實塑造出一種獨特的文化，我曾經在街上好幾次看到三十多歲的職業婦女，一方面穿著專業的服裝，另一方面卻在胸前掛著ipod產品，就像蘋果電腦的廣告中的人一樣，在我看來，實在不怎麼協調，但能夠讓消費者敢這樣穿著，正是ipod品味塑造成功的地方。

國內也有企業嘗試建立強勢品牌，伯朗咖啡是一個例子，伯朗咖啡從產品推出以來就一直訴求健康、陽光、環保的形象，而不去強調它的味道有什麼獨特的地方，這些和傳統的咖啡形象有很大的不同，讓它在咖啡產品中獨樹一格，進而建立起在台灣市場中獨有的咖啡品味，也因此即便這幾年強勢咖啡品牌星巴克進軍台灣，以及擁有強勢通路的統一、味全等推出類似產品，伯朗咖啡仍然領先市場占有率。另一個例子是中華電信的「009」國際電話，國際電話是一個看不到、摸不到，品質好壞也不容易判斷的產品，最近中華電信推出一個「009」的廣告，訴求主題是「009」讓台灣與國際接軌，在廣告中介紹在國際上出人頭地的國人與「009」這個國際電話頻道，看得出來中華電信的目的是想擺脫國際電話的價格戰，建立獨特的品味形象，結果如何非常值得觀察。

伯朗咖啡和「009」國際電話的訴求對象都是國內消費者，這些作法推廣到國外會成功嗎？在我看來，最有機會建立國際品牌的台灣產品是具有東方特色又講究品味的產品。最近剛好香港迪士尼開幕，把中國人生活的壞習慣，包括插隊、大聲喧譁、甚至當街小便等都暴露在國際媒體面前，從這個例子看得出來，中國的產品品質要趕上台灣可能很快，但是中國人生活的品味要趕上台灣還有很長的路要走，而這正是台灣的機會，台灣的品牌若能在高品質的基礎上，追求品味的建立和提升，才能擺脫中國企業的競爭。

（作者為台灣大學教授）（本專欄不代表本報立場）

文化產業 超日韓趕歐美?'

2005.09.04　 中國時報
文化產業 超日韓趕歐美 指日可待
李天鐸

近年來許多產官學人暢言用文化拚經濟，總是喜歡把「本土」旗幟舉得高高的，然後羅列設計、數位、影音等十多個產業項目，宣稱「全球布局，拚兆億產值，讓台灣走出去」。這套做法，固然是執政當局順著當前國際風潮，喊出來應應景，供國內政治市場消費，但它也有一套時髦的「全球化」的立說做支撐。立說是，全球化建構了一個開放性的文化網絡，在這中間並沒有確切的核心或邊陲，它是個允許多重政經勢力與文化價值體系流動的場域，少有單一的或持續的支配力量存在，這正是台灣突創新局，躋身國際的契機；同時在這個網絡裡，全球與地方並非完全對立，地方可視為全球的一個面向；而全球化則涉及了一種「普遍性與獨特性」相互混合的過程。這可是全然西方的觀點。

讓我們釐清一個現實。全球化是人類社會，伴隨著資本主義體系擴張與追求現代化的歷史進程，在這個進程裡，具備優勢的驅動者絕對是西方資本主義國家，而相對的非西方國家（當然包括台灣），則不可否認的，是比較後進、比較弱勢。在今天，我們看待這兩造的關係，不見得要以宰制與臣屬、霸權與依附的論點來看，倒是應以「權力牽引」的思惟為主軸。到底是全球化還是被全球化？主、被動之間，端看誰有實力了。我們必須思考，在全球文化混合的過程中，是否國際成員普遍皆有參與的同等實力與機會？有多少個國家有能力製作出類似《星際大戰》系列的電影？在國際大小競賽中奪得首獎的國家不在少數，為什麼引領全球科技時尚狂潮的總是Apple或Sony等幾個集團？台灣的文化產業在全球競爭的格局中，實質的條件為何？
很現實地，當前世界的文化商品生產體系，是由隸屬美國、西歐與日本的跨國傳播集團所主導，它們仗恃的不是單項的資本或是科技等優勢，而是一個近百年經略累積的「品牌」：一種具備普世認同的符號意象，其背後再輔以結構完整、環環緊扣「資金／創意／生產／發行／販售」的價值鏈。以影音為例，在此品牌下，它們可以向國際金融機構取得巨額信貸，用來吸取最具潛力的素材，聘雇頂尖的製作人才，企畫周密的跨區域發行與行銷布局，在最優惠的條件下做儀式化的公映。它們甚至以「全球本土化」（glocalization）作為修辭（最先提出者為Sony），進一步的吸納不同國度的山川文物素材、創作人才，混以西方的價值意涵與表現模式，再透過其強大的配銷管道擴散至世界各地，豐富其文化產品的面貌及利潤。

在這種高度理性化的運作下，相當程度的意味著地方性須仰賴那些跨國傳播集團主導的體系管道，才有躋身「全球混成文化」的機會。原本來自於拉丁語系的瑞奇馬丁（Ricky Martin）也只有藉由跨國音樂體系才有幸成為全球歌王；西藏達賴喇嘛的流亡事蹟，只有在好萊塢的主述下才更為世人注目；中國的民間故事《花木蘭》也只有仰賴美國的迪士尼才有機會納入國際的視聽。全球化並非是一種簡單的文化混合與滲透，而是一場持續的擴張與納編的角力過程，誰是贏家全憑實力。

相對的，台灣文化產業部門規模狹促細碎，創製體質脆弱，具備了一些點狀的成效（設計得獎、影展觀摩、代工技術等等），欠缺強勢的品牌與完整的價值鏈（這與科技產業很像），很難在眼前血淋淋競爭的情境中，開創出全面性的產值。這些都是我們不得不正視的事實。所幸，我們有的是嘴皮萬能的執政當局，在他們嘴皮張動之下，台灣文化產業單是動畫一項便已突創兩千五百億元的業績，並向三千億元邁進。其實有這樣的執政當局，台灣稱霸全球、殖民韓日、踐踏好萊塢亦是指日可待之事。

（作者為崑山科技大學創意媒體學院院長）（本專欄不代表本報立場）