許文龍 要讓上下游廠商都賺錢

許文龍 要讓上下游廠商都賺錢

■ 記者邱馨儀／台南報導

列車長搞笑奇美電尾牙，奇美集團創辦人許文龍扮演列車長，帶領奇美幸福列車啟程！他不但唱起金門王與李炳輝的「流浪到淡水」，連退場時都搭著旁人的肩，裝做視障者，演出投入。
記者邱馨儀／攝影

奇美集團創辦人許文龍昨（16）日在奇美電的尾牙晚會中表示，奇美電不只要自己賺錢，還要上下游廠商都賺錢，這樣這個產業才能長久。

奇美電昨天首次舉辦大型尾牙晚會，也是南科首次找歌星舉辦的大型演唱會，由陳昇與梁靜茹在這場約2.5萬人的晚會現場演出。

不過，晚會中最引人注目的是許文龍扮演幸福列車的列車長，並以金門王與李炳輝的造型，搞笑唱起「流浪到淡水」。

奇美電董事長廖錦祥表示，奇美關係企業去年營收近3,000億元，員工約2.6萬人，奇美不但要對外創新研發、提升國際競爭力，對內將持續深耕毗鄰南科的樹谷園區（原液晶電視專區），實現帶動地方發展的理想。

在晚會中，許文龍除了演奏小提琴及電吉他，還以自己釣魚的經驗，講述經營哲學，強調有錢要大家都有賺才會快樂、不只同事都能分紅配股，上下游廠商也都要有錢，利潤共同分享，才是經營成功的哲學。

他也表示，除了賺錢外，更重要的是希望大家努力工作時，別忘了家人在等著自己回家，要努力工作，也要珍惜和家人相處的機會，這樣才能有真正的幸福。

許文龍說，他自己不是很有經營才能，奇美電有今天的規模，全是因為有好的部屬幫他賺錢。

他從釣魚中領略的經營哲學，第一就是有錢要大家賺。釣魚的人出海釣魚，常會找幾個朋友一起出去，出發時在車上大家都有說有笑，但釣完回來時，如果只有自己有收穫、別人沒有，氣氛就變得很尷尬，朋友也不開心。「最好就是大家都豐收，但自己多釣一些，這是最開心的事」。

許文龍說，這代表企業經營就是要有錢大家賺，所以今年奇美電有員工分紅及配股；至於董事，都很有錢，一年領1萬元就夠了，不必再給他們了。

許文龍的第二個領悟就是世間的錢不可能自己一人賺走。他說，自己釣鯽魚時，一次丟兩個魚餌，但只釣一尾，別人覺得奇怪，因為「另一個餌是給後來的魚吃的」。

落實在企業經營上，如果所有錢都是自己公司賺走，壓縮上下游廠商獲利空間，這樣也維持不了很久。因此，除了照顧員工，經營企業也要顧慮到關係夥伴的合理利潤。

許文龍說，自己從16歲開始做生意，這幾十年過程有成功也有失敗，但就因為有這兩項哲學，即使失敗時，也得到很多人幫助，就因為自己能夠合理分配利潤，這也是自己能夠生存的原因。

【2006/01/17 經濟日報】

建構大台灣經濟圈

2006.01.17　 中國時報
建構大台灣經濟圈
童振源

陳總統在元旦文告中提醒國人，「不能對中國的市場視而不見，但也不能把中國視為全部的市場或最後市場。」特別是，陳總統強調，「全球化」絕不等於「中國化」，台灣不能將經濟命脈與所有的籌碼都「鎖在中國」。陳總統苦心孤詣確實為了台灣的永續經濟發展；然而，恐怕陳總統混淆了「市場」與「生產」兩者的概念，忽略兩岸國際分工的複雜性，可能錯失台灣永續發展的契機。

前經濟部次長尹啟銘曾說，「全球化是要把全球當作一個生產工廠，充分去運用各個地方的比較優勢；全球化也是要把全球當成一個市場，充分去掌握各個地方的商機。」這段話應是描寫台商與外商到中國投資的最佳寫照：中國是「世界加工廠」，台商與外商當然希望利用廉價的中國生產資源。不過中國並不是全部「世界市場」，只是各國商人都卯足全力競逐的蘊藏無限商機「新興市場」。至今為止，在中國投資的外商，他們生產的絕大部分商品都是出口到美國、日本與歐洲，這些出口占了全中國出口的五○％以上。
即使台商在中國投資生產，並不代表中國便是台商的「全部市場或最後市場」。至於台商是否將中國視為最佳的投資地點，這牽涉到很多因素。從經濟的角度而言，台商絕對會考慮在中國經商的風險（包括政治風險），甚至比台灣政府還清楚中國的真正風險。從幫助台商的角度而言，台灣政府的善意應該表現在提供台商更多的經商與風險資訊，而不是限制台商對中國投資。

從總體經濟而言，台灣的資源有限、市場狹隘，勢必要整合全球的資源、經營全球的市場，才能壯大台灣的經濟。因此，中國廉價的生產要素與快速成長的新興市場都是提供台灣發展的良好契機，讓台灣轉型為一個整合全球資源與經營全球市場的亞太經濟合作平台。「全球化」與「中國化」不是截然二分的概念，有時候是相輔相成；就如同陳總統提醒我們，不要將複雜的兩岸經貿政策簡化為「開放」與「緊縮」的籠統二分法。

面對全球化的競爭壓力與契機，台灣可以建立「大台灣經濟圈」（Greater Taiwan Economic Circle, GTEC）作為台灣經濟發展的戰略與藍圖，以規避「全球化」與「中國化」的混淆，並回應台灣經濟發展為主體的目標。所謂GTEC是以台灣作為亞太經濟資源整合與價值創造的平台，包括生產要素（人才、資金、資訊、科技）、中間財與零組件、商品與服務流通的平台。GTEC的目的有四：提高台灣經濟資源使用的效率、擴大台灣的經濟規模、增進台灣生產要素的生產力，與促進台灣的技術與制度創新。當然，GTEC的最終目的是要促成各國商人（包括台商）對台灣的投資與提高台灣經濟的增長率。

就此而言，以台灣為生產基地的國際投資、以台灣為各國企業家合作的平台、以台灣生產要素為國際合作的對象、以台灣商品與服務為國際貿易的內容，都可以算是GTEC的擴大與深化，有助於台灣整體經濟的發展，當然也有助於相關國家的共同繁榮。在此概念下，中國的生產要素、商品、服務與市場都應該被納入大台灣經濟圈，做為台灣經濟發展的動力與亞太經濟整合平台的優勢。更具體而言，台灣應該化被動為主動，主動整合台灣企業與外商的利益與訴求，主動向中國要求保障與擴展GTEC的利益。這是中國提供台灣邁向全球化國家的機遇，台灣應該掌握，而不是悍然拒絕。（作者為政治大學中山人文社會科學研究所助理教授）

量販促銷戰 全力破解囚犯困境

量販促銷戰 全力破解囚犯困境

■ 王慧馨、張正

家樂福與大潤發同質性高，規模與市占率又相近，競爭格外激烈；如何在激烈拚鬥中，避免陷入惡性競爭循環，是賽局參賽者必須思考的。

「賽局理論就是一種策略思考，透過策略推估，尋求自己的最大勝算或最大利益，從而在競爭中求生存。」這是賽局理論的第一課。

在國內的量販店競爭中，不論是據點的設立，或是促銷活動與價格攻防戰，都有明顯的賽局影子。

其中，家樂福與大潤發的同質性高，規模與市占率又相近，競爭格外激烈。如何在激烈的拚鬥中，避免彼此陷入惡性競爭循環，是賽局參賽者都必須思考的問題。

避免惡性殺價競爭

在賽局理論中，有一個非零和的雙人賽局，即廣為人知的「囚犯賽局」，大意是兩個合夥的小偷被警察抓到，並隔離訊問。如果認罪，可減輕刑罰；一人認罪，另一人不承認，不承認的會得到更重的處罰；如果兩人都不承認，都不罰。

對小偷來說，二人都不認罪，是最好的結果。但因兩個囚犯缺乏互信，都怕被對方出賣，所以結果是二人無可避免地陷入不利的處境，都選擇了認罪。這也就是所謂的「囚犯困境」。

在很多產業，特別是競價促銷的商戰，囚犯困境不斷地出現。例如，彼此競爭的對手，為了搶奪市場，採取削價手段，互動的過程中，一旦有一家起了頭，另一家勢必跟進，形成惡性殺價競爭，誰也不讓誰的結果，都沒占到便宜，是一個「雙輸」的結果。

該如何破解「囚犯困境」？量販店間的彼此殺價，可以形成典型的囚犯困境，但經過長年累月的交手，彼此反覆互動的結果，找出了妥善的動態策略，得到更好的均衡，進而跳脫囚犯困境。

規模大整碗捧去吃

量販店間的互動，引入不少理論賽局的概念。大潤發總經理魏正元便觀察，例如在展店策略上，由於投資動輒上億元，開店之後，又不能輕易離開、退出，選點時，賽局理論的考慮便格外重要。

魏正元說，有的市場規模小，只要有一家量販店進駐，就沒有第二家的空間，因此能否搶得先機、先占先贏，便成關鍵。

花蓮、台東都是這樣的例子，當地各有一家家樂福、大潤發；宜蘭地區由於人口有限，家樂福集結購物中心賣場進駐後，將迫使大潤發往羅東發展。由於量販市場競爭日劇，展店時必須考慮，對手未來是否進駐、瓜分市場，因此，業者多傾向開大店，「整碗捧去吃」，使對手打消念頭。

此外，魏正元說，像內湖量販區有集客效應，即使好市多、大潤發、家樂福進駐，也不擔心互相競爭，反而能吸引周圍地區如南港、汐止一帶的客人，呈現區域與區域的賽局。

除了同業間競爭，量販也面臨異業的賽局。魏正元說，以往大潤發周年慶排在11月，但百貨周年慶多在10月，造成消費者荷包的競爭，量販店周年慶生意大受影響；近年大潤發將周年慶提前到10月，雖然造成消費者時間的競爭，至少業績回復水準。

家樂福行銷經理李雅惠也表示，10月幾乎已成中秋、端午、春節外零售業者的第四大節慶，去年家樂福周年慶9月底便起跑，就是希望打響第一炮。

促銷戰 跟平不跟低

至於量販店最敏感的價格，往往在重要大檔時，指標性商品會出現跟價的價格戰。以前年的薄酒萊為例，家樂福及大潤發在產品上市前48小時，便出現五回合的價格攻防戰，一路從249元殺到229元。

李雅惠說，每檔促銷的商品、價格，都會經過內部層層開會決定，根據往年的價格及市場情報，確保「天天最低價」的承諾，一旦發現重點商品的價格不夠漂亮，立刻下殺。

大潤發行銷處長張文仁則說，量販業比價有三個原則，包括正常價比正常價、促銷價比促銷價；比較基準是單位價格；和對手比價後，跟平不跟低。遇到像中元節這種價格敏感的節日，大潤發各類商品的領航委員會，會精確掌握對手動態，包括對手過去的DM資料及今年的市場情勢，務必使DM價格最低。

台大國企系教巫和懋指出，「囚犯困境」是賽局理論的一個典範形態，也是非常重要的賽局，很多的分析都由此考量而發展出，在兩人（或兩家廠商）互動的過程中，經常發生類似的情境，即合作可獲得好的結果，但一方因不合作而可獲利時，自利行為就很難達成合作的結果。過去的美蘇核武軍備競賽、兩岸關係等，就是明顯的例子，商場短期的低價促銷更是常常出現這種情境。

設據點 先行者優勢

對於量販店的競爭，巫和懋指出，確實包含了很多賽局的觀念，例如設點的決策，即類似飆車賽局，參賽的兩方若同時駕車對衝，會造成兩敗俱傷；但在動態發展後，卻有了另種結果。在賽局中，廠商懂得如何利用優勢策略，嚇阻對手的進入，先進駐者即擁有了賽局裡所謂的「先行者優勢」。

其他諸如天天最低價策略、異業的促銷時點選擇，乃至量販店各自衍生出的比價原則，都有著策略性的思考，在重複進行的賽局中，參賽者改變原來的殺價策略，找出更好的均衡，甚至得到合作的均衡解，達到雙贏的結果。

賽局的形態很多，每個個案中的環境、條件與報酬也不盡相同，但巫和懋強調賽局理論最基礎的觀念，即必須有策略性思考，原則包括：互動時要先站在對手的角度思考，再反思自己的最佳策略；同時，在時點上要向前展望，再以逆推法尋找今天的最佳策略。

當然，如果自己有優勢策略，即可採用；如果對手有優勢策略，也應認定對手會採用，再依此來決定自己的最佳策略。

【2006/01/02 經濟日報】