跨國企業 研發管理與策略布局

跨國企業 研發管理與策略布局

■ 葉天正

研發創新是保持全球競爭力的關鍵，善用全球資源，建立跨國研發創新機制，對台灣企業而言，是積極強化經營體質、擴大營運規模必走的路……

政府力推台灣成為「企業營運總部」政策，期望企業能「根留台灣，布局全球」，將品牌行銷、研發設計等高附加價值的營運活動留在台灣，這也是攸關台灣下一波競爭力的大業。然而，在台灣企業邁向國際化、全球化的同時，如何在跨國營運的模式下，取得最佳的研發成果，是一大挑戰。

事實上，國際化研發的層次深淺有別，必須隨著企業的成長而改弦易轍。以IBM成立初期為例，身為一家以產品為導向的公司，所有產品的研究、開發、製造與服務幾乎都集中在美國，再因應不同國家的國情與市場需要，適當地修正。

到了第二個階段，IBM開始針對不同國家的特殊需求開發專用產品。舉例來說，為因應日本使用漢字的習慣，重新設計及開發電腦鍵盤。至於第三個階段，則是讓產品的研究、發展、製造與服務分布在全球各地運作，不再以美國為馬首是瞻，此時所開發出來的產品，當然更具備國際化水準。

洞悉巿場需求 提升研發價值

值得注意的是，絕大多數公司都採取「研發合一」的作法，IBM卻是採取研究、開發分立的模式，讓產品開發的主導權回歸各個事業單位，研究中心專注在未來的產品與服務。這種作法的目的是為了避免因巿場景氣波動，影響研究工作的進行。

也正因為如此，IBM開發團隊的分布比研究中心更多更廣，通常是視各國巿場需求、當地政府提供的優惠政策而設立。目前在全球各地共有近30個開發團隊，台北也名列其中。專攻基礎研究工作的實驗室現有八個，分布在美國、歐洲、日本、印度與中國大陸等六個國家，共有3,000科學家與工程師從事不同的科學研究項目。

事實上，連實驗室設立的數目，也攸關企業經營的戰略考量；設得太多可能造成資源浪費，設得太少也有潛在問題。假設某公司在全球只設一個實驗室，就無法網羅世界各國、各地區的優秀人才，反而造成人才被競爭對手延攬的壓力；其次，不同地區的需求截然不同，必須透過在地的研究中心，發掘當地巿場深藏的特性，洞悉巿場的獨特需求及背景。

以中國大陸為例，當地企業的特色就是「大」，像中國銀行擁有4,000萬客戶，這是IBM的歐美地區金融業客戶不曾出現的驚人數字。因此，在不同地區、洞察不同客戶的不同需求，才能發展出更具彈性與延展性的解決方案。

另一個常見的實例是「地址」：美加地區的郵遞區號為五碼數字，某些國家則為六碼，因此解決方案的設計必須兼顧不同規格，以免造成客戶使用上的問題。這些都是置身於當地巿場才會發現的差異。

因此，開發中心所擔任的角色不僅是本土化或產品化，而是秉持全球化的精神，支援各地巿場的需求，提出重要的策略與可行的建議，讓開發團隊一開始就在兼顧人力與成本的考量下，開發出適用全球的產品與服務。

管理互動良好 確保研發效率

除了與企業內部的產品及服務團隊建立良好的溝通及互動管道，跨國研發團隊還必須注意與外部單位的合作關係，包括全球性的科學技術團體、客戶群、事業夥伴，這都可以成為研發工作的助力；與研究室所在地政府合作，也是必須建立的關係。此外，學校學科的制式教育通常無法直接供應實驗室所需人才，必須仰賴企業的長期承諾與投資，以及與外部機構的合作，才能加速人才的培養。

對IBM而言，研究中心是一個「日不落」組織 (Research Never Stops)。由於研究中心分布於不同時區，等於全天候24小時都在運作，因此，如何執行良好的分工管理，協調彼此的研究工作與內容，就成為最具挑戰性的一環。

目前，跨國研發團隊最常遇到的問題，是時區的管理、不同文化背景的協同作業管理、想法及概念的管理、各地區人員工作習性的管理，以及各地政府不同的優惠政策與進出口限制。

舉例來說，由於印度和中國大陸在研發領域快速崛起，對於美國本土研究人員形成巨大壓力，「如何安撫人心」因而成為研發管理的課題。同樣的，文化背景的差異，也會造成研發工作效率不一。台灣、香港與中國大陸三地，雖然擁有同文同種的文化基礎，仍形成不同的思考模式與行為準則，就是一例。因此，企業對於不同國家、語言及背景的研究人員，必須付出更高的管理及整合心力，才可能達成高效率的研發過程與成果。

各國政經環境不同，也是企業設立研發團隊時必須深思熟慮的課題；某政府提供的租稅優惠或許極具吸引力，但任何形式或手續的規定，也可能限制公司的運作。

例如，IBM北京實驗室的工作人員最常合作的對象是美國的實驗室，而非地理距離較近的日本實驗室，因為大陸人民申請美國簽證可在三天內核發，但日本簽證的核發時間卻需要一周，因而形成偏向與美國交流的現象。

另一個實例則是美國對中國大陸技術出口設限，部分高階技術出口，必須經由美國國務院批准，間接導致研發領域選擇的考量。

對任何國際性企業而言，研發創新是保持全球競爭力的關鍵，對於目前積極強化經營體質、擴大營運規模的台灣企業而言，研發創新不僅是一條必走的路，如何善用全球資源建立跨國性的研發創新機制，更值得深思。

（作者是IBM公司中國研究中心主任)

【2005/06/29 經濟日報】

找尋目標市場商機

找尋目標市場商機

■ 黃福瑞

在進行策略性市場區隔，將特定產品類別的消費族群，根據其欲望與需求、購買行為和習慣，劃分成不同的子消費族群／市場或市場區塊後，下一步就要評估這些區隔後的子市場，並選出新產品的目標市場。當然，也可能在品牌管理思考下，推出一系列產品，同時滿足幾個目標市場的不同需求。

具吸引力的目標市場必須具備足夠的市場規模、未來成長性及可獲利性三個要件。前二者如果不足，將限制企業及產品發展。

以國內影音家電市場為例，不少廠商看好「行動影音」這塊市場區隔，因而投入「D-VD隨身看」研發。但經過兩三年的推廣，價格從剛上市的1.9萬元降到 7,000元以下，依然無法成為主流商品。業者才驚訝於原來想要「邊走邊看影片」的消費族群規模，無法和想要「邊走邊聽音樂」的消費族群，相提並論。因此，希望「隨身看」產品如同「SONY隨身聽」一樣熱賣的夢想，也跟著破滅。

具數位相機功能的「數位望遠鏡」，是這三年來另一個叫好不叫座的消費電子產品，產品使用特性限制目標市場的規模及成長性，無法成為大眾商品。

然而，即使目標市場的市場規模及未來成長性都具足夠潛力，競爭太激烈或供應鏈環節的結構因素，卻會造成投入企業無法獲利。因此，評估目標市場的可獲利性，非常重要。談到目標市場的可獲利性評估，至少必須考慮以下因素：

1.目標市場競爭對手多寡是否存在不公平競爭（如漏開發票、仿冒盜版品充斥）？同業是否以價格戰為主要策略？是否充斥誇大不時的宣傳與廣告？

目標市場若有以下特性，競爭激烈，毛利率較低，除非公司擅長成本控制或行銷業務能力優於同業，能夠衝高營業額，提高周轉率，否則獲利不易。

‧高固定成本或產品服務不耐久，如航空業。

‧同業勢均力敵、廝殺激烈，如PC、筆記型電腦及手機製造業。

‧行業成熟且增長速度緩慢，如農產品產業。

競爭對手的目標及策略，不以產品在目標市場獲利為前提，如早期光男文具以低價促銷唱片及PC Game，吸引人潮，但主要獲利來源來自文具銷售，造成兩大唱片連鎖零售業者玫瑰唱片、大眾唱片的主要商品———流行音樂唱片，陷入毛利接近於零的經營困境。

‧產品無差異性且轉換成本低，如無特色的早餐店、一般餐飲業。

‧退出市場障礙大，即使大多數廠商無法獲利，仍然苦撐待變，冀望競爭對手資金不濟倒閉，結果是價格割喉戰不斷上演，3C、家電等連鎖零售業就是一例。

2.目標市場內的客戶消費特性是價格導向或重視附加價值與服務品質？

價格導向客戶，秉持貨比三家不吃虧的原則，品牌忠誠度低，喜歡殺價議價，若目標市場內價格導向消費者居多，如3C市場的男性學生，毛利率容易偏低。整體而言，目標市場客戶結構有以下特性，除非公司產品規格有獨到之處，或與對方採購員有良好的特殊關係，否則獲利較為不易。

‧客戶量少或單一客戶購買量大，如沃爾瑪、家樂福等量販通路市場。

‧客戶具有垂直整合能力，如大型通路的自有品牌消費品或小家電、 自有品牌製造業者。

‧客戶面對沈重的利潤壓力，因此相對壓縮上游供應商的獲利空間，如國內PC製造商及代工業者，每年都會面臨國際大廠降低成本的壓力。

如果目標市場內上游供應來源有以下特性，通常競爭激烈， 除非業者不斷擴廠或增加通路規模，取得規模經濟相對優勢， 否則獲利不易。

‧產品獨特且轉換成本高，如英特爾CPU限制PC相關產業獲利。

‧具寡占特性，如液晶顯示器產業受限於上游面板供貨廠商的產量及價格。

‧上游供應商缺乏共同分攤風險的經營理念。

‧水貨充斥，低價打擊原廠代理產品。

一般而言，如果目標市場有以下潛在競爭對手出現，將嚴重衝擊原來業者的獲利。

‧更有效率的經營模式，如戴爾電腦的直銷模式，衝擊IBM、HP及其他重量級PC業者的獲利；又如電視購物瓜分實體通路業者的家庭婦女市場。網路購物的興起，也吸引不少青少年及年輕上班族。

‧行業進入障礙低，如早餐店、咖啡簡餐、獨立唱片行及小型雜貨超市，在營業步入正軌後，附近商圈會出類似的商店，加入競爭。

‧具有成本優勢、資源強大的業者加入，如大型連鎖便利超商加入便當等外食市場，迫使傳統便當及自助餐業者面臨業績及利潤的雙重壓力。

5.新的技術及替代產品業者是否正在成形，即將侵蝕現有目標市場及產品？

大眾捷運系統營運，將影響客運客源；MP3 Player及網路普及，嚴重掠奪全球唱片工業；數位相機出現取代傳統相機，而照相手機普及也將逐漸侵蝕300萬像素以下數位相機市場；網路電話的發明嚴重威脅電信業者的長途電信業務；而2000年預言的虛擬通路取代實體通路的夢魘，經歷網路泡沫的考驗，電視購物、電子商務、行動商務商機已逐步實現。

因此，評估目標市場的過程，必須考慮新技術及替代產品的趨勢，否則將面臨無法彌補的重大風險。

6.目標市場內互補性產品業者是否健全發展？

很多的案例顯示，新興產品及市場成功的關鍵，除了產品及服務方案本身的因素外，互補性產品是否成形，也是關鍵要素。以下幾個例子，可以作為說明。

微軟的xBox與Sony PS2的遊戲機霸主爭奪戰，成敗關鍵之一在於遊戲軟體開發商以何者為優先開發平台，因此兩大陣營無不卯足全力，爭取各大知名遊戲軟體廠商為自己的遊戲主機開發新電玩遊戲。

IBM的個人電腦作業系統OS/2，由於未能獲得多數資訊軟體供應商的支持，在耗費10億美元之後，正式宣告挑戰微軟視窗軟體霸業失敗。英特爾持續投資語音、多媒體、無線通訊軟硬體廠商，以便在後PC時代繼續取得領先。

(作者是企業轉型顧問，曾任上新聯晴、華研唱片等多家公司總經理，著有《從矽谷到好萊塢》一書，huangfred@gmail.com)

【2005/06/23 經濟日報】

台灣別連研發都留不住

2005.06.11　 工商時報

李焜耀：台灣別連研發都留不住

陳泳丞、吳筱雯/台北報導

對於兩岸科技業的發展，明基兼友達董事長李焜耀昨（十）日指出，對製造業來說，總有往生產成本較低地區流動的需求，因此製造外移是趨勢，最近連大陸都開始遭遇這樣的困擾，重點在於製造外移了，台灣別連研發都留不住，否則根本性的成長將會大受影響。

李焜耀所帶領的明基電通剛宣布跨國收購德國西門子手機部門，由於此案是全球手機業界近五年來最大的併購案件，重要性不言可喻，英國公共電視頻道BBC甚至開闢了一小時的座談，深度探討這事對產業的影響性。昨日行政院長謝長廷與經濟部長何美玥也特別到明基桃園總部致意。

不過李焜耀在接待政府貴賓的同時，也不免感慨，台灣與歐洲兩地的技術人才交流不成問題，但是與大陸方面的交流卻頗受限制，科技人才的流動不夠活潑，對於台灣不見得是好事。他對台灣媒體熱中追逐腳尾飯新聞，卻不願花比較多篇幅探討明基與西門子聯姻此一跨國產業大事，也發出不平之鳴。

李焜耀說，台灣科技業是以代工與強大的製造能力見長，但是製造業永遠有往成本低的地方移動的趨勢，這是非常自然的需求。就連吸引台灣龐大製造業轉移陣地的對岸，最近也開始感受到這股壓力。以明基與友達落腳的蘇州來說，當地政府最近越來越擔心其他省份分食投資案的狀況。

他說，一個原本勞動成本低的地區，因為大量的投資案進駐，區域性的經濟會快速發展，隨著生活水平與所得的增加，不管是土地或是勞力取得成本，都將逐漸攀高。過去吸引投資的條件，就會逐漸被其他相對低成本的地區所取代。

李焜耀指出，蘇州想出來的辦法與台灣差不多，都是「提升服務業」的水準，強化較高附加價值的投資。但以IC與光電設計為例，台灣開放製造端赴大陸投資，但大陸本地的設計實力也在同時不斷提升，如果不想點辦法，恐怕台灣最後連研發都留不住，這才是真正的問題。

對於台灣獎勵投資的方式，李焜耀也認為有進一步強化的必要，他說，以往台灣本地的製造業，政府可以用科專計畫輔助研發，以投資抵減與租稅優惠獎勵投資。但是當製造業已經外移，廠商想以品牌與邁入國際化腳步提升自身價值的同時，我們的法令與配套措施，卻還不見可以兼顧到這部份趨勢移轉的態勢，這是值得討論的缺憾。

在昨日與行政院長謝長廷及經濟部長何美玥會談後，李焜耀特地留下工業局副局長沈榮津，雙方闢室密談近一小時，據了解，就是希望政府能重視在台灣產業典範逐漸移轉的同時，相關的獎勵投資也需適時做變更的需求。

聯合新聞網 | 財經產業 | 企管經營 | 蒙恬 發揮研發能量

蒙恬 發揮研發能量

■ 楊千

跨入2000年，蒙恬產品還是以手寫及OCR相關產品為主，專注在大中華零售市場及核心技術授權。當時台灣股票市場熱絡，科學園區變成人才大吸盤，連這些科技公司的資訊部門都可以找到不錯的軟體人才。由於蒙恬的研發屬於圖形識別利基領域，臺灣這類人才原本就不多，在股票分紅吸引下，這類人才紛紛改行。

台灣經驗移植大陸

雖然大中華市場對蒙恬是一個歷練的舞臺，也是一個獲利的基礎，然而不往國際市場發展，長期發展終究受限。因此，蒙恬決策者經過內部討論後做了幾個重大決策：

1.為了吸引更優秀人才，股票公開上市；

2.在北京成立研發中心；

3.往大中華以外的國際市場發展。

2001年在北京成立蒙恬神州科技子公司負責研發。為了營造新公司的企業文化，特別調派台灣研發主管長期駐守。工作人員除了一位博士有工作經驗外，其他人原則上招聘剛畢業的學生。蒙恬期待能將母公司的文化移植到蒙恬神州，經過一年的耕耘，蒙恬神州已能自行運轉，台灣的研發主管不用長期駐守，一兩個月去一次就可以。

蒙恬這些年來一直相當重視公司的研發文化，讓員工以公司為家，在舒適的環境之下，才能有創意的研發，並享受成就感。這也是蒙恬一個重要的資源累積。 2002年底，順利在臺灣上櫃，對蒙恬未來往國際市場發展有絕對正面的影響。2002年，蒙恬在大中華市場累積足夠的研發能量及獲利實力後，決定進軍國際市場，而「名片王」是第一個產品。

【評析一】

因應競爭環境，本地與外地人才都應善加利用。

開發名片辨識軟體

「名片辨識核心技術資源」是從「OCR核心技術資源」延伸而來，早在蒙恬投入「OCR核心技術資源」研發時，便注意到名片辨識產品這個利基市場。對很多商務人士來說，名片管理是一個頭疼的問題，而由於PDA及手機的普及，名片資訊能在各種不同的平台交換及分享也成趨勢，而個人擁有的名片就是這些資訊源頭，如何讓名片電子化，經由辨識功能輕易載入到個人需要的隨身裝置，是一件很有意義及商業價值的產品。

然而，市場上很少有類似產品，沒有掃瞄名片專用的硬體，主要因為硬體廠商找不到名片辨識軟體，因此初期蒙恬先自行研發名片辨識軟體，採用平台式的掃瞄器。就在蒙恬推出名片辨識軟體後不久，國內硬體廠商也陸續推出掃瞄名片專用的名片機硬體，來尋求蒙恬的合作。初期，蒙恬還是以大中華的華文市場為主，後來才推出各種文字的名片辨識產品。

【評析二】

名片辨識潛在市場一直存在，辨識軟體的成熟加速硬體廠商的投入。軟體以硬體形式販賣，比較容易確保公司權益。

手機無線通訊技術

「手機通訊王」是蒙恬進軍國際市場的另一個重要產品線，是在個人電腦、Palm或WinCE PDA三種不同平台，透過藍芽、紅外線或傳輸線與不同的手機做雙向溝通，如簡訊發送、電話簿編輯、鈴聲編輯、圖案編輯、行事曆編輯、遊戲、檔案、多媒體資訊等上傳或下載。

當初考慮到手機換機市場的潛力，「手機通訊王」的產品設計，是讓同一套軟體可以與不同手機溝通，舊手機資訊可以很輕鬆植入新手機。競爭者的產品是一個手機一套軟體，換手機的話，舊手機資訊必須匯出再匯入新手機，很不方便。經過兩、三年的研發投入，目前支援逾100支手機，以國際手機大廠的手機為主，支援的手機數量還持續增加中。

與蒙恬其他智慧型人機介面辨識相關的核心技術不同，手機通訊王沒有長期投入的辨識核心技術，基本的技術是平台工程技術整合。目前所支援的手機數量就是所謂的技術門檻，任何一個新進入的競爭者光是要從市場上買這麼多不同的手機，就是一個大問題，遑論開發支援的軟體。蒙恬目前除了台灣本地市場外，以支援GSM 手機的歐洲市場為主。

蒙恬進入手機無線通訊技術市場純屬偶然，但以目前占15%營收來看，成果是令人欣慰的。

當初蒙恬設計「名片王」時，希望能把名片在個人電腦辨識的資訊傳送到各種不同的手機，有鑑於手機推陳出新速度很快，因此考慮外包或向外取得授權方式。因為找不到配合廠商，於是憑藉著以往建立的平台工程技術資源，自行開發。開發過程中，評估到「手機通訊王」的國際市場潛力，於是把其他名片王不需要的功能做齊，在國際市場推出，參加國際展覽得到不錯的回響，也帶來不錯的營收。

【評析三】

厚植技術資源，市場觀察力敏銳，也是企業獲利因素。策略的選擇也有始料所不及的。

投入生物認證市場

生物認證核心技術及產品，也是目前蒙恬進軍國際市場另一個武器。2001年，蒙恬看好生物認證市場未來發展，決定投入在生物認證核心技術資源的開發。所謂的生物認證技術是依據人類生理或行為的特徵，對活人進行自動身分識別。目前市面上已推出多種生物辨識技術，包括手指和掌型辨識、臉型、虹膜、靜脈、聲紋和筆跡辨識等。

蒙恬全力發展人臉辨認產品，提供了一種無需接觸式的身分確認機制。2001年成立生物認證研發團隊，全力推動相關技術研發。近年來陸續研發成功人臉辨識安全監控技術，包括人臉密碼門禁系統、人臉密碼PC登錄系統及智慧型全域追蹤監控系統；將人臉辨識技術核心廣泛應用於門禁、安全監控、個人、企業資料安全，或以人臉取代電腦開機密碼、解除螢幕保護、用人臉辨識做檔案加解密等領域。

經過四年多的投入，並獲經濟部技術處鼓勵中小企業開發計畫的補助，從2005年開始這三項產品也將陸續對蒙恬的營收產生助益，未來成長空間極大。

【評析四】

企業必須投入部分資源開發未來的產品。

（作者是交大EMBA執行長)

【2005/06/05 經濟日報】

經營結構研究 管理新顯學

經營結構研究 管理新顯學

■ 劉仁傑、張書文

模組化與開放性結構等概念，不僅是支持產業全球化趨勢的重要基礎，也是支配產業界研發管理與競爭策略的主要思維。因此，經營結構研究已成為管理領域的顯學，最近日本經營結構研究的主要領導人———東京大學藤本隆宏教授訪台，開啟了日台學術界的經營結構研究交流。

藤本隆宏領導的研究團隊，2001年出版的《經營結構》一書，帶動日本產學界以結構觀點進行產業研究的風潮。藤本隆宏領導的「製造業經營研究中心」 (www.ut-mmrc.jp)，已成為國際經營結構領域的研究重鎮。東海大學設立的「產業創新經營研究室」(www.kmode.com.tw)， 2005年4月結合國內學術界，出版《讓競爭者學不像透視台灣標竿產業經營結構》，受到藤本隆宏團隊的高度重視。我們一致認為，日台學術界的經營結構研究交流，對釐清東亞產業競爭力的本質，極富意義。

磨合型管理，打破全球化迷思

結構是描述構成要素間相互依存關係形態的一種系統，不僅能表達系統切割上功能分擔和搭配的相互協調，也能反映系統內成員的互動關係。因此，經營結構是直接支配產品、組織及流程的策略性系統，與產業發展和企業競爭息息相關。經營結構模式，包括產品系統結構與成員互動關係兩個維度。

系統結構可分為模組型及整合型。模組型係指將系統內構成要素，依照相互依存關係的濃淡強弱加以整理，使其形成各個可獨立的模組，並藉由規則化共通介面加以連結的一種策略性思考模式。整合型容許系統內各構成要素間存在複雜的相關關係，並促成各構成要素間積極進行溝通的一種策略性思考模式，從組織間互動的觀點看來，是一種強調「磨合」的管理模式。

整體而言，模組型管理模式強調系統內與成員間介面的規則化，透過降低溝通成本，提升競爭力；磨合型管理模式強調系統內與成員間互動的深度與品質，透過綿密的關係，形成差異化優勢。

參與成員的互動關係則可分為開放性及封閉性兩種。開放性是指系統資訊共有的範圍或程度，企業採取開放性策略，可以藉由產品系統的使用者增加，匯集各方相關知識，來提升產品性能。封閉性則恰好相反，與外界接觸較少，以獨立性運作為主，因此互動成本大幅提高，優勢在於能磨合出差異化的競爭優勢。

基於上述經營結構觀點，全球化帶動的開放性結構，將使模組型管理模式大行其道，挾制定規格優勢的美國跨國企業，以及挾成本優勢的中國大陸代工據點，成為最大贏家。但事實並非完全如此，最近日本豐田汽車、佳能集團的高成長與高獲利，與美國同業的虧損與衰退，形成強烈對比。日台經營結構研究顯示，反全球化的有限度封閉性結構，讓磨合型管理模式有很大的發揮空間，日本與台灣的產業競爭力，不僅不會一蹶不振，甚至有很大的逆勢成長空間。

藤本隆宏談日台經營結構優勢

藤本隆宏5月14日在財團法人中衛發展中心的邀請以及國瑞汽車的協助下，對台灣汽車暨零組件企業發表「汽車結構與組織能力構築競爭」演講，引起台灣產業界廣泛回響。

藤本隆宏首先指出，從中長期競爭力觀點，規模不是重點，組織能力才是關鍵。所謂組織能力，是指其他企業無法簡單模仿的日常營運能力（諸如5S、JIT 等）、解決問題所需的改善能力、以及形成這兩種能力的進化能力。組織能力是形成短開發前置時間、短開發工時、高品質產品生產能力等深層競爭力的基礎。有別於價格這類表層競爭力，顧客或競爭對手可以直接感受到，組織能力與深層競爭力因為無法直接觀察，因此，很難被競爭者模仿。

1950年代，豐田汽車規模比現在的台灣汽車企業還小，但由於豐田持續致力於組織能力構築，才有今天的成就。歐美媒體始終搞不清楚豐田汽車的獲利來自哪裡 1993-2003年豐田汽車應用VE/VA(價值工程與價值分析)進行產品設計，累計達成1,000兆日圓的降低成本成效，但這種設計改善的組織能力與成效，消費者或競爭對手通常無法直接觀察到。

藤本隆宏認為，豐田汽車的成功，堪稱結合日本社會脈絡與經營環境，致力於組織能力進化的典範。這個典範反映了日本製造業擅長整合能力，適合用磨合型管理模式，進行像汽車這類整合型產品的開發與製造。

他進一步引述研究成果指出，美國擅長構想能力，適合知識密集型模組產品；中國大陸擅長動員能力，適合勞力密集型模組產品；韓國擅長集中資源，適合資本密集型模組產品。台灣則以靈活調適能力著稱，在磨合軸與模組軸均有成功案例。例如汽車與半導體技術分別由日、美經過台灣這個中繼站，進入中國大陸。他認為，台灣充滿機會，但也可能遭到各國圍攻，結構思維有助於台灣省思出路。

東海大學產業創新經營研究室的研究心得，與藤本隆宏的觀察有異曲同工之妙。我們認為只有經過磨合的產品，才能讓競爭者學不像。譬如提供滾珠螺桿模組的上銀科技，就是透過強化設計、自製設備與製造等內部磨合能力，提供給工具機廠自由選用。磨合型管理模式的深化程度，將是支配上銀科成為工具機零組件業界的島野的關鍵。

用磨合對抗模組，共創優勢

此外，巨大機械透過A-Team，與協力廠聯手從降低庫存、縮短交期開始，朝向以車架為中心的協同研發，並以Global Total Cycling Solution的提供者自許，成功透過磨合型管理模式提供高級自行車，與大陸據點做有效區隔。

全球化已蔚為趨勢，但是檢視許多具競爭力的特定國家產業或個別企業，往往反其道而行。藤本隆宏的研究心得，除有效說明新近日本企業競爭力的本質，對台灣也有如暮鼓晨鐘。

事實非常明顯，大陸產業發展提供台商參與機會，透過移植與整合，是擴大事業版圖的歷史機會。我們認為只有傾向封閉性，也就是強化大陸做不來的內部研發管理與外部協力體系，才能對抗大陸結合廉價勞力與標準製程的競爭策略。這個「磨合型管理模式」如果成功，代表製造實力能夠克服市場需求的多變，取得更高的附加價值，對抗中國大陸產業的「模組」競爭。

最後我們想強調的是，大陸的崛起說明，以往台灣產業依賴國際產業分工的「製造」與依賴協力體系的「共生」，重要性已經日減。換句話說，台灣產業只有致力於與國際企業同步的「創造」，以及結合協力體系的「共創」，才能迎接全新挑戰。

日台經營結構研究交流，釐清磨合型管理模式，有助於思考台灣產業今後努力方向。

（作者是東海大學工業工程與經營資訊系教授劉仁傑、副教授張書文，兩人是產業創新經營研究室核心成員）

【2005/06/05 經濟日報】

以消費支出傾向 決定推動創意產業

經濟保四 推動創意產業

■ 記者許玉君／台北報導

經建會決定加速扶植「體驗經濟」 （experienced economy），希望能將民間消費年增率從2.97%提升到3.63%，也就是使今年的國內生產毛額增加367億新台幣，達成今年全年經濟成長率「保四」的具體目標。

經建會分析發現，雖然民間消費是國民所得的主要項目，但民國91年到94年間，國內民間消費平均實質成長率只有2.3%，比平均經濟成長率（GDP）低1.9個百分點，民間消費占實質GDP的比率，也從91年的62.53%降至59.15%，影響國內經濟成長的幅度甚大。

經建會表示，以消費為導向的創意產業，成為全球經濟成長的新動力，而消費結構也逐步轉變成結合科技與美學、重視體驗與感動的新式消費型態，稱之為「體驗經濟」（experienced economy），並以資訊娛樂消費支出（infotainment）為大宗。最成功的典型案例就是南韓近年來的創意文化產業。

根據南韓官方資料，去年南韓在商品、觀光與電影／廣播節目等三項領域的外匯利得，高達18.7億美元，誘發的附加價值為14,339億韓元（折合約12.5億美元），對南韓去年的GDP成長貢獻為0.18%，其中一半來自觀光效益。

【2005/06/02 聯合報】